长策智库 ChangCe Thinktank

临时性机构太多 领导自己都烦了
作者:南方周末记者 沈亮 实习生 魏娟 发自北京
2010-05-05

临时性机构“短期内是有效率的。但是从长期来讲，副作用很大。当一切成为习惯，工作就不是按照法律，而是按领导的批示”

临时性机构比政府职能部门还多

拆迁办、纠风办、节能办、小汽车竞价拍卖办、生猪办、清欠办、节庆办……在你的身边，这些由党政职能部门设立的机构，频频出现在文件、媒体，和公众的日常生活中。

这些机构大多来头不小——有党政职能部门负责人参与，有主管领导挂帅；其职能从食品安全、城建拆迁到扫黄打非，几乎无所不包；其威力更不言自明，仅一个拆迁办，能让成片的百姓住房甚至名人祖居灰飞烟灭。

但你可能很少意识到，这些机构只是存在于政府职能部门序列之外的临时性机构，至今没有一部法律认定它们的身份。

在国务院组织法、《国务院行政机构设置和编制管理条例》，以及各类地方法规里，你都不会找到以“临时机构”命名的类别。

但这不影响它们在各级党政部门普遍存在。在一些地方，临时机构的数量已是政府职能部门的数倍。浙江省丽水市一共有162个临时机构。其中，由市长亲任组长或主任的临时机构有9个，常务副市长亲任的有43个，一个副市长亲任的有24个，另一位副市长亲任的有31个……

国家行政学院教授任进曾在调研中发现，有些地方临时机构太多，连领导们自己都厌烦了，“光开会就搞得筋疲力尽”。

临时性机构在一定程度上，成为政府权力笼罩下的监管盲区，成为腐败高发地。一个例子是，2003年至2009年，浙江省检察机关直接在各类工程建设指挥部立案查处的职务犯罪案件多达89件98人。

名义上已经不存在？

临时性机构身份一直不明不白。

1997年，国务院颁布了《国务院行政机构设置和编制管理条例》，规定了“国务院议事协调机构”的设置，但没提到临时机构。不过，第二年颁布的相关通知，却仍使用了“国务院议事协调机构和临时机构”的提法。

两份国务院文件，表述不同。“后者的表述，与已经生效的行政法规不一致，是不规范的。”任进对南方周末记者说。

到2008年，在国务院的文件中，“临时机构”这一名称已经取消——当年公布的《关于深化行政管理体制改革的意见》中，未曾出现这一“称呼”。

任进认为，从文件的提法看，这些临时性机构名义上已经不存在了。

现实中存在的诸多临时机构，和议事协调机构的界限相当模糊。

在政府行政机构中，议事协调机构是一个独立类别。它有的具有法定或规定的行政管理职能，并具有行政主体资格。它承担着跨机构的组织协调工作，主要功能是议事和协调。

例如，民政部承担着议事协调机构之一国家减灾委员会的具体工作。民政部一位官员向本报记者介绍，“多数工作，就是打电话，召集各部委来开会。之后，该哪个部门的事，就由哪个部门负责办理、落实。日常工作相当琐碎。”

“在部委里，议事协调机构大多没有编制，没有级别，但规格不同，权力大小也不一样。国务院抗震救灾指挥部，肯定要比国家清史纂修领导小组权力大。”上述民政部官员说。

议事协调机构下设办公室，负责办理日常工作。根据机构改革的要求，原则上不设实体性办事机构。这意味着，议事协调机构不是单独设立的，没有独立预算，没有经核定的编制，也不应配备专职的工作人员。

地方上的临时机构的设置、职能，与议事协调机构十分类似。不过它们的规范性，就远远比不上了。例如，临时机构日常事务能够依托现有部门的，不应设实体性的办事机构。但在很多地方，不仅有实体性办事机构，而且有大笔于法无据的费用支出。

今年3月，有网友描述了湖南省永州市冷水滩区的临时机构之奢侈：大小临时机构达200多个，每年增加财政负担支出5000多万元——包括固定补贴、节假日加班补贴、未休公休假补助、食堂伙食开支、小车费用、办公开支、招待开支、跑项目开支，以及年终奖金等。

事实上，早在这些临时机构被公开前，时任冷水滩区纪委副书记、监察局长的胡柏艳就曾撰文说，临时机构已成监管的薄弱环节——临时机构因其性质“临时”，外部监管缺位；且这些机构，一般是由各级带“长”字的领导牵头组织，无人敢监督。

另一方面，临时机构的抽调人员与原单位暂时脱钩，对他们的管理较为宽松，人员来去、换岗颇为频繁。同时，临时机构经常是为某一重要任务而专门设立，可以“特事特办”，拥有超出各职能部门的权力。“有的议事协调机构开会，与政府专题工作会议、领导办公会议没有太多区别。”任进说。

比政府部门更权威

各地临时机构的成立，一般都是围绕当年的工作重心。它们不仅会从政府内抽调人手，还会从党校之类的事业单位，寻求“增援”。“每年都有临时机构抽调党校的老师过去，主要是写材料、做宣传等。呆几个月或半年一年的都有。”杭州市委党校教授邵德兴对本报记者说。

邵德兴很清楚临时机构的缺陷：机构不断膨胀，腐败的可能性，伤害政府职能部门的权威，以及无法可依。他认为，临时机构“短期内，是有效率的。但是从长期来讲，副作用很大。当一切成为习惯，工作就不是按照法律，而是领导的批示”。

不过，他也认为，临时机构的存在，反映了现行行政体制的缺陷——由于地方政府部门设置“条块分割”，政府部门管理权限交叉。尤其在分级财政体制确立后，政府不同层级、部门之间的利益矛盾突出，加剧了行政协调的困难。“一般议事协调机构的权力比较大。如果工作重要的话，往往是地方一把手挂帅。一般政府部门的权威性不如它。”邵德兴说。

他认为，这是压力体制下的非常规的一种工作模式。“比如搞城市建设，并不是按照建设规律来安排时间，而是先规定某个日子——比如国庆前必须完成。若按部就班地做，时间长、阻力大。在这个政治要求下，有时不得不成立一个领导班子。”

现在，在新一轮的行政机构改革的计划中，一个目标是，对临时机构以及议事协调机构进行清理。“按照规定，可以交由现有机构承担职能的，或由现有机构进行协调可以解决问题的，不另设立议事协调机构。”邵德兴说，“地方政府议事协调机构，一般设置15到20个左右比较合适。”

市场全球化与农业

彼得?蒂莫

21世纪的农业很可能因需要建立更高效和技术更先进的市场体系而把农民与城市居民更紧密地联系起来。

彼得?蒂莫（C. Peter Timmer）是农业和发展经济领域的一位主要经济学家。他曾执教于斯坦福大学（Stanford）、康乃尔大学（Cornell）和加州大学圣迭戈分校（University of California, San Diego），目前是哈佛大学（Harvard University）发展研究专业托马斯?卡伯特荣誉教授（Thomas D. Cabot Professor of Development Studies）。

----------

农业日益全球化和随之形成的超级市场的主导势力使很多人受益，但也令不少人遭殃。21世纪全球市场的决策人应力求公平分配市场负担，同时保护全球化带来的真正成果，即让千百万人得到更多样化和价格更合理的健康和营养食品。

农业的性质决定它主要是一种以土地为根的地方性产业。全世界大多数农民居住在与他们所耕种和食用的产品步行可及的区域内。人类社会与作物栽培的共同进化形成对具体环境的最佳适应度，并构成了高度多样化的作物体系，满足家庭成员的各种营养需要。农业的地方性对世界上绝大多数贫困人口而言仍然天经地义。

长期以来，经济学家将这种依赖关系视为导致贫困的一个原因，而非历史的偶然。他们提出，局限于地方原生作物和土壤养分以及家庭劳力的农业，是造成贫困和营养不良的因素。他们的结论是，地方粮食自给是招致家庭和整个经济贫困的原因。正是这一见解使T.W. 舒尔茨（T.W. Schultz）和阿瑟?刘易斯（W. Arthur Lewis）在 1979年获得诺贝尔经济学奖（Nobel Prizes in Economics）。舒尔茨指出利用新技术战胜农村家庭贫困的必要性，刘易斯强调农业现代化对整个经济发展具有关键作用。

全球化市场

农村和城市家庭之间的市场互动是解决上述两个问题的关键。然而，市场带来的不仅是更先进的技术和更高的效率，而且还有新的风险——价格波动可能会抵消农民的辛苦所得，甚至使他们负债。同时，城市生机勃勃的经济为农民，特别是他们的子女，提供了到城市过新生活的机会。市场规模的全球化则使农村和全国各层次的机遇、选择和风险都成倍扩大。

市场的全球化不是新现象。生活在美国的人已经依靠国际市场有数百年之久——例如，这些市场为我们提供咖啡、茶叶和香料，同时购买我国多余的谷物、烟草和植物油。自现代经济发展开始以来，世界其他地方也与国际市场建立了联系。英国18世纪的小麦价格直接受波罗的海港口价格的牵动；加尔各答和孟买——甚至巴黎——的大米价格与仰光和西贡的价格相连。农业商品的远距离贸易使交易双方受益。

然而，无论从广度还是深度而言，现代全球化的规模都是18世纪和19世纪所无法比拟的。有三次革命刺激了商品市场的迅速融合：

——使生产变得高效而专门化的农业技术革命；

——使买卖双方能够迅速联系并进行低成本长途运输的通讯和运输革命；

——使亿万新消费者享有自由购买力的全球生活水准革命。

现代全球化是供应、营销和需求三项进步的结果。

在这些力量的推动下，农业全球化改变着消费者的饮食结构和农产者的运作方式。消费者得益于充足价廉而又丰富多样的食品——种类与数量远远超过当地农产品可提供的选择。例如，欧洲消费者每天能吃到来自肯尼亚的新鲜绿豆；美国消费者能在2月份享受到秘鲁的芦笋。低成本的运输系统和贸易壁垒的突破给众多消费者的购物篮里添加了世界各地的各式产品。

与此同时，全球化可以使个体农民更愿意从事单一作物种植，而就国家整体农业而言，作物种类却可能更加多样化。除非整个国家的农业生态条件几近相同，否则农民可基于资源、土质或其他一系列因素而发展种植某一专门作物的竞争优势。他们通过专门种植这种作物而使自身资源得到最有效的利用。由于农业和国际粮食贸易的商业化，这种专门化与国家层面的更为多样化是协调一致的。

超级市场的作用

现代超级市场为消费者带来丰富的国际市场商品。超级市场面向亿万消费者的购买力，能够廉价提供各种各样受欢迎的食品。但是，超级市场也加重了全球化对农产业者的压力，要求他们采用高效的供应链管理规范。这对农业生产结构、对营销程序的参与以及对消费者可得商品的性质和价格都产生了深远影响。

超级市场及通常拥有这些市场的跨国公司也面临激烈竞争。跨国公司——如美国的沃尔玛（Wal-Mart）、英国的特易购（Tesco）、法国的家乐福（Carrefour）和荷兰的阿霍德（Ahold）等公司——努力减少利润缩水带来的压力的做法是，采用新型信息技术降低供应链成本；以及离开本国市场，转入食品零售业相对低效而利润较高的一些国家。大多数从事食品营销的跨国公司都在双管齐下。

跨国公司所拥有的超级市场日益主导着全球食品供应链。有外国直接投资支持的跨国公司对许多国家的食品零售业进行兼并，并且——据指称——榨取高额甚至垄断利润。而这对于消费者意味着什么呢？答案是复杂的。

通过技术手段降低整个食品供应链的交易成本，能够在让顾客享受廉价产品的同时提高超级市场的利润。信息技术使超级市场经理人员越来越能够精确把握进货、库存量和消费者的购买取向，而依靠这些信息控制成本、保持质量和追踪次品及安全问题可以带来巨大的竞争优势。

农业全球化还带来一系列其他好处。例如，如果佛罗里达发生灾难性霜冻，美国消费者不会买不到橘汁；巴西和其他地方的柑橘在美国随处可有，反之亦然。全球化生产加强了全球食品保障，为缓解气候变化对作物生产的影响提供了部分保险。

但是，随着信息技术费用的下降，谁将成为受益者日益难辨。越来越多的竞争者在采用最新技术，因此食品销售商之间的竞争愈发激烈。由此带来的低廉价格有益于消费者，而跨国公司则要求供应商更加提高效率。但是，不断要求降低食品价格的压力最终会转移到个体农民身上。

对于公平的关注

超级市场日益上升的主导地位，给农业营销系统中的公平与公正带来切实担忧。由于许多交易从透明的公共市场转移到代表数家大型买主的超级市场采购员，食品生产商很容易被排挤到谈判过程之外。价格被压得越来越低。农民要么调整适应，要么被迫放弃种田。

但是这种现象还带有另一面。在竞争环境中，超级市场必须对顾客的需要作出反应。有些顾客非常关心环境，还有些人愿意为更好地扶持当地农民而付稍高价钱。跨国公司在处理一些采购合同时考虑到这些因素。那种对跨国公司会在发展中国家实行垄断控制和建立市场势力的担心似乎言过其实：一家超级市场连锁店的成功会吸引其他的连锁店。跨国公司之间的竞争相当激烈。即使只有少数零售商在价格战中幸存，争夺食品消费者的市场似乎仍具有高度竞争性。

毫无疑问，跨国公司拥有的超级市场对小农构成威胁。跨国公司与数量众多的小农户做生意比与几家大供应商做生意的交易成本高，也就是代价要高。这使小农户很可能失去进入超级市场供应链的机会，从而进一步陷入贫困。但是，风险往往带来机遇。有些小农户进入了高利润的现代供应链。例如，印度尼西亚中爪哇的小农户现在不仅向当地而且向雅加达、新加坡和科伦坡的消费者销售他们特产的“黑西瓜”。那些成功地使小农户进入超级市场供应链的贫困国家将极大受益。

全球化的食品供应链是一把双刃剑。它为消费者提供廉价食品和更大的食品保障。但是，由于外国消费者和生产商对价格的驱动作用，国家可能失去对本国食品生产和贸易的控制。一个新的国际贸易机制必须公平地平衡这些利弊，尤其是不致使最贫困、最无粮食保障的国家受害。

本文表达的见解不一定反映美国政府的观点或政策。

抛弃传统工作规则
Throwing Out the Rules of Work
作者：Patrick J. Kiger

Results Only Work Environment

　　”过去，我常常根据工作来安排自己的生活，现在，我根据自己的生活来安排工作。”
　　Best Buy雇员关系经理史蒂夫。汉斯承认，以前在一家较传统的公司工作的时候，他曾经幻想以捕鱼或狩猎的方式结束漫长而没有效率的会议。但是，自从他任职于Best Buy以来，像汉斯这样喜欢在野外活动的人再也不用白日做梦了。
　　取而代之，当汉斯早晨与同事或内部客户召开远程电话会议时，他有时是坐在湖面的渔船上通过手提电话与大家交流，有时是在森林里已经从黎明就开始围捕野鸡了。他解释说：”在Best Buy，没有人真正知道我在哪，他们也根本不关心。”
　　在过去，汉斯需要从早到晚呆坐在办公室里，整天被一大堆处理不完的公文和图表围绕着，他必须精心安排、认真工作以确保在同事和老板的眼里他工作非常卖力。现在，这样的日子已经一去不复返了。在Best Buy，他可以自由安排时间，在任何想工作的地方工作，不论它是总部的办公桌还是咖啡店的餐桌，在任何想工作的地方工作。他说：”过去，我常常根据工作来安排自己的生活，现在，我根据自己的生活来安排工作。”
　　这便是Best Buy”只注重结果的弹性工作制”，简称ROWE，这是一项激进的实验，这一实验旨在重塑公司工作环境、实现工作/生活的平衡达到空前高度，以及重新定义工作自身的本质。在这项实验中，诸如早睡早起、早出早归，每天早晨按时上下班等这样一系列的传统规则、限制和期望统统被抛弃了。
　　取而代之的是，公司允许员工自主决定何时、何地，如何完成工作。他们既可以选择在办公室工作，也可以在比如卧室等其他地方工作，拿固定薪水的员工要求工作的时间仅仅与他们实际需要花费在工作上的时间相等（作项目的小时工需要固定工作几个小时以便与联邦劳动规则保持一致，但他们仍然可以自主选择何时开始工作）。
　　例会可以选择性地参加。作为管理者，他们不再需要监督谁长时间地在水冷却器旁逗留或是谁偶尔在下午敢大胆地离开岗位去学校看孩子的表演。衡量员工工作的唯一准绳是他们是否实现既定工作目标。
　　汉斯说：”在传统的企业工作环境下，你必须老老实实呆在办公室工作，因为只有这样你才能显示出自己对企业的责任感以及你对企业贡献的程度，当你来到办公室，就确定你已经被恰当的人看到了。这似乎已经成了目标，而不是真正将工作作为目标。在弹性工作制实验中，所有那些我们过去常常遵从的微小细节规则全部被摒弃了。取而代之的是，工作本身才是我们关注的焦点。”
　　根据曾经在Best Buy工作的两位员工卡利。瑞斯勒和乔迪。汤普森的叙述，自从Best Buy2002年开始在总部逐个部门实施弹性工作制以来，至今已经有60%的员工，近2400人转变到了新的工作方式中。他们现在自己经营CultureRx公司–美国明尼阿波利斯市著名的咨询公司，该公司对Best Buy弹性工作制的整个过程进行管理。
　　调查发现，那些实施该制度部门的员工与家人和朋友保持着良好的关系，感觉对公司更加忠诚，而且更加关注工作，工作起来也更加精力充沛。
　　而且从商业的角度来看，更重要的是，该制度也有一些经济回报。CultureRx公司是这样计算的：每个员工的流动成本是10.2万美元，实施弹性工作制的员工比不实施该制度的员工流动率低3.2%，这样，一旦Best Buy总部的4000名员工都实施弹性工作制，公司每年就可以节约1300万美元的人员置换成本。而且，实施弹性工作制后，员工的生产效率可提高35%.
　　汤普森说：”基本上，我们在重新组织人类的大脑，让人们抛弃那些20世纪50年代以来形成的观念体系，这些观念体系与我们今天技术进步的商业社会似乎已经不再相关，我们希望人们不再考虑去哪工作、一周五天、从早晨8点到下午5点，而是希望大家考虑实实在在工作的事情，注重工作本身。”
　　弹性，但有责任

　　随着越来越多的公司试行非传统的工作方式，美国43%的企业员工现在有了大量的弹性时间，他们可以自由选择工作的开始时间和结束时间，只要实际工作时间符合美国工作协会的规定即可。根据工作协会的调查，9%的雇员至少有部分时间在家里办公而非在办公室。79%的雇员说，只要不影响自己的职业生涯发展，他们希望有更多的弹性工作时间。
　　但是，据工作协会会长埃仑。伽林斯基透露，Best Buy的弹性工作制比其他企业程度更深。她说：”大多数企业只是在传统整体工作安排的基础上作简单的调整，使其实施条件更加宽松，你可以在不同的时间开始工作，也可以在办公室以外的其他地点工作，但是，你仍然要遵循整体工作安排。”而与之相反的是，Best Buy的弹性工作制完全改变了人们的工作方式。你可以控制一切，不仅仅是可以选择工作时间和工作地点，而且可以选择是否去参加会议等。评判你的唯一标准是你是否实现了工作目标。它是工作弹性和工作责任的完整统一体。
　　ROWE在2001年就初见端倪，那时Best Buy管理层对总部员工进行了调查，调查结果令人担忧。瑞斯勒回忆说：”大体上，雇员们感觉上级对他们的工作不信任，似乎时时刻刻都在被监视，他们很难健康、快乐地生活，高效地工作。”
　　瑞斯勒当时负责Best Buy的员工”工作/生活平衡”项目，为了努力寻求解决措施，他开始大胆地在总部的一个特殊群体中试验弹性工作计划，这一特殊群体是当时拥有320名员工的零售业务部。汤普森很快加入，俩人便成了Best Buy”大规模组织变革代理”。
　　”选择性的弹性工作制似乎会导致负面效果，它需要选择某些特定的职位和员工来实施，而且需要得到上级领导的赞成以帮助实施，很难在雇员间找到契合点。”汤普森解释说，”你的同事开始监视你认为你对企业不忠诚，因为上班时间别人都在办公室工作，而你却不见踪影，后来，他们了解到你在另外一个地方也同样在工作，才渐渐理解你。”
　　重要的是，瑞斯勒和汤普森意识到，这种选择性的弹性制度并没有真正改变领导者管理团队的方式，经理对员工工作的评估依然取决于员工是否忙碌地工作、是否按时上下班、是否参加会议等工作的表面因素。该制度只是在原来传统工作制度基础上”换汤不换药”地修改，并非根本性的变革。
　　取而代之，他们决定，唯一的解决办法就是将以前的传统工作结构一起打破。瑞斯勒说：”我们要将这种弹性工作制立刻应用到每个部门的员工当中，而非仅仅选择某些代表性的员工。经理不能拒绝任何人，也没有谁需要请求许可。如果你想到月球上工作，完全可以。如果你感觉天气不错想到公园去散步，没有人会检查你。只要工作完成，目标实现，雇员可以做任何想做的事情。
　　结果，而非表象

　　Best Buy人力资源总监杰夫。约翰逊解释说，从传统的办公室文化转向ROWE绝非一个容易的过程。他说：”任何组织都有一个混合性的管理层，有些人愿意尝试新鲜事务而有些人却是传统主义者，有些人已经习惯了现状，担心变革会带来不利影响。”
　　而且，ROWE要求每个团队的领导者在工作方式的转变上承担责任。基于此原因，Best Buy没有强迫整个企业迅速转变工作方式，而是允许每个部门，甚至部门中的某个团队，逐渐转向ROWE.
　　转向ROWE的整个过程大致需要6个月。第一阶段是领导阶层培训，在这一阶段，汤普森和瑞斯勒的工作是让经理们对于工作的真正含义进行重新定义。
　　第二阶段是培训团队成员，雇员通过角色扮演学会应对工作场所的各种负面言论和评价（”都十点了，你怎么才来？是不是不想干了？”便是典型的例子）。同时，训练雇员通过电子邮件、声音邮件、手机等方式与公司联络，传递信息。
　　雇员关系经理詹尼佛。马丁意识到，有时她更需要通过电话召开会议而非冲到办公室去。她解释说：”比方说，有天早晨下雨，你的爱犬不愿意到外面，如果你到办公室开会了，你可能一整天都担心爱犬没有出来散步会不会憋闷，而不是专心工作。如果不是必须去某个地方，我可能会专注于我该完成的事情。”
　　一旦远离了以前刻板的规则和限制，雇员和经理们也在不断开拓更加高效的工作方式。比如，Best Buy的一个团队意识到，他们在创作不必要的幻灯片演示上浪费了大量的时间，因为他们仅仅是为了在召开毫无意义的会议时消磨时间。在另外一个部门，一名在早晨9点到下午5点间不坐班的员工想出了这样的主意，在美国总部和中国上海分部间开展在线快速订购服务，以便整个过程可以根据时间持续进行。这样，客户可以更快地拿到他们在线订购的产品。
　　Best Buy的这种只注重结果而非表象的弹性工作制取得了很好的效果。该公司倾心于ROWE，他们正在将该制度推向市场，应用于其他公司，甚至正在考虑在其零售店里进行翻版。有人怀疑ROWE在其他非同类的企业中是否适用，但是正如Best Buy经理史蒂夫。汉斯所回忆的，许多人，也包括他自己当初也不能确定ROWE在总部是否会真正起到作用。他说：”午餐可以吃很长时间，想早点下班也没有问题–这在过去听起来像乌托邦，现在员工真的可以这样吗？事实证明，完全可以。”
　　编译/刘 芬

《简约工作》第一部分 引言（1）

引言：我们受够了，你呢？

这本书是基于一个简单的理念：我们对工作的理解，即每周从周一到周五，工作四十个小时的朝八晚五的工作方式，已经过时，不合时宜了。基于已有的观念，每天人们都有规律地去上班，去浪费自己的时光，去耗费公司的时间，也搭上自己的一生。这种工作如何完成，工作应该是什么样子的观念已经不适用于今天全球化的24/7经济了。

我们去上班，并为此付出一切。公司对我们就象是对待小孩子，怕一旦没人管就会偷糖果吃。

我们去上班，看着不怎么胜任工作的人得到了提拔。原因是，和别人相比，他们更能够起早贪黑，加班加点。

我们去上班，耐着性子参加没完没了、人浮于事的会议，在会上又讨论下一场没完没了、人浮于事的会议。

我们看着才华出众、成果颇丰的员工被置于不利的地位，只是因为他们要生育子女，不能很好地遵守单位的制度，或者有点标新立异。

我们是在信息时代工作，但工作场所的性质至工业时代以来却没有发生根本性的变化。

然而最重要，也最为悲剧性的是，我们一直在循规蹈矩。我们很遵守游戏规则，尽管我们内心深处明明知道我们的游戏毫无意义。

为什么一想到周日的晚上就令你生畏？它在告诉你自己，我们的工作方式是不利于健康的。生活本不应是这个样子的。现代的工作场所使得人们身心困顿，不仅影响了家庭生活，还浪费了宝贵的时间和精力。人人都知道工作费时费力，然而对此却无动于衷。如果工作这种令人沮丧的特性不再是一种规范；如果我们对工作的看法和期望不再是如此的根深蒂固；如果工作就如一种突如其来的新生疾病，耗费了数十亿的金钱，夺走了人们的生命，那么人们将一定群策群力去寻求治病良方。

那为什么却没有变化呢？

或许是因为我们认为工作本应该就是一种苦差事。

（如果好玩的话那就是游戏了，不是吗？）

或许是因为我们自小就相信工作就其定义而言就是徒然的，政治性的和不公平的。

或许是因为还没有人提出一种更为合理、更为有效的工作模式。

解决办法随处可见，然而它们又都不是真正的解决办法。

解决办法不是弹性上班制。弹性上班制是一种笑话。

解决办法也不是在工作和生活之间寻找一种平衡。在当今的体制下，平衡是不可能的。

答案不在于增强组织性，或者不再在每个周三组织会议，也不是把闹钟早上十五分钟来避开早晨上班高峰，或者用周六一天的时间做好整个月的午饭。

没有诀窍或有益的忠告来帮你解决这个问题。

唯一的解决途径是改变游戏本身。

我们在发起一场运动，它将重塑这个国家以至全世界人们的做事方式。我们提供的不仅仅是全新的工作方式，而且是全新的生活方式。这种新的生活方式是基于一个根本性的理念：你是一个成年人。它也基于这样的理念：尽管你拥有自己的公司，工作出色，但你并不拥有员工的时间和生活。这种生活方式既实用又简单（尽管并不容易）。它是对我们现在生活方式的彻底改变，它需要的仅仅是对你的思维方式做根本性的调整。

我们讨论的是一种只问结果的工作环境（简称ROWE*）。

在只问结果的工作环境中，只要能完成工作，人们可以随时随地，随心所欲地去做自己想做的事。许多公司声称，他们的员工可以进行远程工作，或采取灵活的工作日程安排。然而这些做法仍然包括基本工时，公司一旦有了新的需求，这种灵活性便不复存在。或者这种灵活性仅仅面向为数不多的有特权的员工，作为对他们的额外待遇。然而，在只问结果的工作环境中，只要确保工作完成，你可以真正地拥有何时何地做何种事情的自由。只要能完成工作，你可以完全支配你的生活。

《简约工作》第一部分 引言（2）

你可以在星期二上午十点去超市购物。你可以在星期三下午两点午休。你可以星期四下午一点去看电影。你无需求得任何人的许可，也无需告诉任何人你去了哪里。你只需按你想做的去做。只要你的工作完成——只要你得到想要的结果——那么你的生活完全由你掌握。

你的报酬是按所做的工作，而不是所花的时间来计算。

我们感到这简直好得令人难以置信。这种自由，这种管理手段，这种信任，就像是天真的幻想。但这种理念并不是出乎意料。只问结果的工作环境理念萌芽于2001年，当时一位百思买总部的领导正在寻求帮助，想使公司成为最优秀的雇主。员工选择委员会是公司的内部任务小组，其目标是如何让百思买成为各方英才求职时的首选。于是公司展开了一项调查，了解员工们最想从工作中获得什么。绝大多数员工的答复是：只需把时间交给我自己。相信我会干好工作，我会给你满意的结果，做一名更为快乐的员工。

这时候凯丽?雷斯勒出现了。尽管凯丽只有二十四岁，是一位按小时计酬的员工，但员工选择委员会的一位领导让她帮忙把该想法变为现实。

结果证明这对凯丽来说是一次绝佳的机会，并让她找到了自己的人生位置。百思买是她大学毕业后找到的首批工作之一，在这里她很快就了解到工作场地的荒谬。公司里的老职工教她如何“工作”，如何填写计时卡来反映期望的工作时间（而不是真正的工作时间），如何在老板视察的时候表现得很忙，如何在会议上多问几个问题，来表现出自己是多么的“敬业”。事实上，她主要学到了工作是多么地令人不快。这种不快不是由于他们有大量的任务要去完成，而是由于固有的工作场所文化。甚至那些拿薪金的雇员——那些似乎有权力和支配权的人——也在混日子。

为了努力对这种不幸做出回应，凯丽帮助公司创建了“可供选择的工作方案”（AlternativeWorkProgram，简称AWP），它是一项让人们在一系列预定的弹性工作时间表中做出选择的试行方案。这些选择基于典型的弹性工作时间安排（远程办公；四个每天十小时的工作日；不按传统起始时间来实施的每天八小时的工作日），但是这种方案有两个关键的不同点。首先，在320名员工组成的部门中，每个人都有机会参与这一试行方案。这种弹性制并不仅仅适合于表现优秀或职位较高的人。其次，由员工自己（而不是管理人员）来决定几个可供选择的选项中哪一种工作时间最适合他们，一旦他们做好了选择，就不能更改。最后由各自所在的部门全局负责如何实施每个人做出的选择。

正是对这种日程安排的操控才催发了只问结果的工作环境。凯丽发现，即使你给人们哪怕一丁点由自己控制的时间，他们也会立刻看到从工作和家庭当中能获得的利益。参加AWP方案的员工比以前更为幸福、更有生产力，他们都不想让这个试行方案结束。

朱迪于2003年加盟后，从AWP方案中获得的见解和理念不断得到发展和完善。随着我们对只问结果的工作环境理念及其运作方式的改善和发展，百思买的文化也开始发生了变化。一些管理人员对它持支持态度，而另外一些则反对。不管怎样，该理念不断得到充实，最后终于成形。到这本书出版为止，大约三千名百思买的员工将在只问结果的工作环境中工作，百思买还计划在零售领域试行这一理念。

《简约工作》第一部分 引言（3）

由于ROWE理念，百思买人在工作上，生活上都感到比以前幸福。公司也同样从中受益，生产效率平均上升了35%，自愿离职率急剧下降，在一些部门达到了90%。

这本书旨在把这种讲情理的、高效的、双赢的方法介绍到世界上的其他地方。在接下来的部分，我们将探讨打破工作场所的原因，揭示隐藏在工作场所问题背后人们的态度和信仰。然后我们将描述什么是只问结果的工作环境，它是如何运作、如何解决工作问题的。你也可以在ROWE当中体验你的生活将会是什么样子（我们的心得：非常非常地惬意）。

在尝试的过程中，你不必害怕承认ROWE对公司带来的挑战。要告诉你的好消息是，我们并不主张公司从根本上改变它们的价值观、个性特征、或者核心产业。公司和员工不必改变他们的身份，改变的只是工作方式。

在接下来的部分，我们希望找出一个令人信服的理由，来让人们相信他们应该在只问结果的环境中工作。我们将会讲述一些故事，给出结果，但我们不会用数据来吓唬你。我们知道，有很好的事实摆在那里——每年由于压力使美国的企业损失300亿美元；平均每个工人每天投入工作的真正时间只有三个小时——这一事实在某种程度上将会唤起人们的觉悟。你需要做的就是在谷歌（Google）中输入work（工作）和family（家庭），或者stress（压力）和productivity（生产率），你将会得到所有你想要的数据。提出为什么工作使我们不快的合理的论点并不能改变什么，因为我们对工作的态度并不是建立在理性的基础之上。我们需要解决问题的新方法。

终于，我们提出了行之有效的解决下列问题的办法：

工作方式问题，

被公司当作小孩来对待，

感觉来自于时间的压力。

我们知道这简直好得令人难以置信，但事实的确如此。你仍然还得工作。但在只要结果的工作环境中，每个人都像成人一样，也被当作成人来对待。

你拿回了自己的尊严。

你拿回了自己的时间。

你拿回了自己的生活。

如果这一切可能是真的，如果你拥有自己的时间、工作、生活，成为一个自主的人，那么你面对的问题将不再是，我今天的确得去上班吗？而是，我能做出什么贡献？

我能为生活贡献什么？我今天能做哪些有益于我的家庭，我的公司，还有我自己的事？

改变我们的工作方式不是一件易事。你会遇到很大的阻力，这种阻力会来自令人意想不到的地方（包括来自你的内心）。但我们需要这种变化。当你读到这些话的时候，我们正在努力使每个人的工作富有成效，具有公平性和人性化。我们希望在我们的有生之年，这种讲情理的方法不会成为异端，而是一种新的规范。

源于ROWE的心声：吉娜的故事

吉娜在一个实力培训团队工作。她也是公司多样化小组成员。她在百思买的四年半中，有三年半是在只问结果的工作环境中工作的。她现在有三十五六岁。

当你去一家公司工作，并期望一生都认准了这家公司的时候，我想起了我的父母那一代人。我的母亲失业后，对她打击很大。她的态度是，你们怎么能这样对待我呢？

我和公司的关系则截然不同。我们是拿工作来换钱。这不是私人之间的事。我想我们已经扼要地讲清了ROWE到底成功在哪里，因为已经有足够多的人不再想把上司看做是自己的家长。我不想让百思买照料我的余生。他们得公平地待我。在自由竞争的市场，如果对双方都没有益处，那就没有往下发展的必要。

我想，对有些管理者来说，他们仍然有点想当家长的愿望。当上了经理意味着你就负有某种职责。负有职责就部分地意味着拥有了支配权，即支配别人的权力。通常，他们仅仅是因为规则的原因而去强化规则。

我有一个朋友，他在另外一家公司工作。他在管理一名员工的时候遇上了麻烦，因为这名员工是一个*不羁的人。我的这位朋友为这位员工大伤脑筋，因为经常找不到他，但他却是公司最优秀的员工之一。我的朋友想提拔他，但却爱莫能助，因为在办公室待够一定的时间是衡量员工的尺度之一，结果这位员工只能失去这样的机会。

我觉得从经济的角度来讲，这家公司丝毫不负责任。为什么每个人都在意这位员工呆在公司的时间？这又能传递什么样的信息呢？假如我在办公桌下放一个婴儿摇篮，而不好好工作，那会使我成为一个优秀的员工吗？

我还有一位朋友，他是一位经济学家，在一所大学当教授，所以实际上他已经在只问结果的工作环境中生活，只是没有这样的称法而已。但是，他对工作的看法仍然是基于传统的公司模式。他曾经对我说，“他们需要你呆在办公室，否则他们是不会给你提供一份工作的”。

所以我想告诉他，通过结果衡量要比通过呆在办公室的时间衡量好得多。我想用经济术语来阐述。从雇主的角度来讲，某个员工没有呆在办公室是值得奖赏的。风险是他们可能不会做自己的工作。但你不可能一周七天，一天二十四小时监视某个人，所以风险仍然存在。但是如果给他们自由，那么他们要真正干工作的话，花在工作上的时间会更长。如果你已经在ROWE当中，而且你有这种力量，你是不会再想到其他环境中去工作的。

《简约工作》第一部分 为何工作使人不快（1）

近三天来我一直上班迟到，这开始引起老板的“注意。”今天早上，我提前一个小时就已经坐进了车里，而通常上班路上只需花半个小时。看来八点钟到办公室是绰绰有余，或许七点四十五就可以到了，那样还可以多得几分考勤分。接下来是我所遇到的情况。在上高速公路入口匝道前两个交通信号灯处遇上了堵车。我真是一点辙都没有。我能行驶的另一条路上又在搞建修，看来只能等了。我又急又慌，全身直冒汗。我知道这又得花上一个小时，那样的话到办公室就已经九点了，而不是我期望的七点四十五。我确信自己要被解雇了，至少会因一连四天迟到而受到警告。我感到自己的血压上升，心跳加快，我只想猛踩油门，让自己的车飞起来。我拿起电话，知道自己只能这么做。我在和自己搏斗，因为我感到糟糕透了。我努力说服自己，如果不这么做，我将丢掉饭碗。于是我拨了老板的电话号码，接通了他的语音留言。我边咳嗽边用沙哑的声音说，“吉姆，我今天感觉不舒服。我想今天上不了班了。昨晚我一直在发高烧，一宿都没有合眼。?咳嗽，清清嗓子。?明天见。”

我是多么的激动——我和丈夫计划去我最喜欢的餐馆庆祝我们的结婚纪念日。餐馆离我们有一小时的路程，要在人流高峰期的时候赶六点到达，我就得四点半下班。在我工作的公司，四点半下班是前所未闻的，但今天我不管别人会对我怎么说。我到了办公室，发现老板已经在我们的团队召开了一次意料之外的会议。她接着说，我们在新的项目上没有她需要的那么投入。她想让我们每天晚上至少工作到六点钟来“上够足够时间的班。”会后我告诉她，我得四点半下班去赶我们的结婚纪念日晚宴，但我可以在本周其他晚上工作到七点钟。她瞪了我一眼，说想干我这份工作的人在排着队呢——让我自己看着办。在那一刻，我知道只好和丈夫在周末，而不是今天晚上，来庆祝我们的结婚周年纪念了。我向餐馆取消了预定，然后给丈夫打电话。他问我什么时候才能意识到生活中最重要的是什么，然后就挂断了。我把头埋在桌子上，向自己问着同一个问题。

为何工作这么令人不快？

如果你问别人为什么工作总是令人不快，他们经常会给出两种答案。他们要么说得很模糊——这是个忙碌的世界；人人都很忙；这就是生活。或者他们会具体到自己的工作场所——我们有一位控制欲很强的老板，争分夺秒让我们工作；分不清主次的管理队伍，时不时会给我们制造一些紧急情况。但是，我们认为答案更为深刻和普遍。有的工作场所普遍存在许多体制性问题。尽管不同的人，不同的地点，细节有所差异，但根本性的问题是一样的。并且问题的严重性要超过艰难的生活，以及商业飞速变化所带来的问题。

工作在今天的公司化的生活中令人不快，是因为我们对时间的看法全都错了。

看一看以上的两个例子。第一个故事的主人公想提早十五分钟上班来“多得几分考勤分。”第二个故事中的经理想让自己的员工在公司一直呆到六点，因为那样可以从某种程度上显示他们的敬业。一连四天迟到可能会丢掉饭碗。每天晚上工作到很晚可能会得到提拔。你不能四点半就提前下班，你最好别到九点钟才来到办公室。但是却没有一点谈到所做工作的质量问题。所谈的只是时间，时间，时间。

《简约工作》第一部分 为何工作使人不快（2）

我们都在按荒诞的逻辑工作：

时间+出勤=工作结果

当谈及工作的时候，我们对时间的态度无所不在，以至于人们几乎都对其视而不见了。我们刚好随机选出了两个普通的例子。纽约市长迈克尔?布隆伯格（MichaelBloomberg）在史泰顿岛学院（theCollegeofStatenIsland）结业典礼上发言时，在谈到美国未来的工人应该敢于冒险、学习与人合作的时候，他讲得很好，但却把激情和要点放在了以下话语上：

“如果你早上第一个上班，晚上最后一个离开，休假比别人少，从不请病假，那么你将比没有做到这一点的人工作出色。这再简单不过了。”

我们认为纽约市长的观点非常奇怪。对严谨的职业道德我们一点都不感到惊讶，但当我们想到在世界上最大的城市取得成功的人士的时候，我们想到的是他们的创造力、创新精神、聪明才智，以及他们的竞争力。我们想到的是能够把事情（不管是艺术的、经济的、还是管理的）摆在桌面上的人，而这些事情以前从来就没有人做过。我们当然不会想到占用很多上班时间的人。

另一个例子代表了我们给在非传统的工作环境中的人们所提的职业忠告。这一忠告出自给自由职业者提供建议、告诉他们如何取得成功的网页上：

“做好你的时间和工作记录。既然你不需要出勤记录，也没有人来监督你，你需要为自己的时间负责，如果不是为你的雇主或客户，也得为你自己负责。度过了一天之后，知道你到底做了些什么，这是很重要的，所以记下你做的事情，以及所花的时间。这看起来似乎是额外的工作，但实际上每完成一项任务后，你只需花几秒钟而已。”

这是很有趣的现象。好像如果不从时间上来判断，你就无法知道你所做的工作的质量。事实上“如果不是为你的雇主或客户，也得为你自己负责”这句话已经说的很清楚了。其假定条件是你对工作的计时并不仅仅是出于计费的目的。因为不知道一项工作所花的时间，你就无法衡量它的真正价值。

从行政助理直到高层领导，这条不成文的法则几乎适用于每一个人。销售人员是个例外，他们可以提交、也可以不提交他们的工作量。但就大多数人而言，是根据他们取得的结果和在办公室上班的时间来衡量其业绩的。也就是说，你将不仅按预计完成工作和任务，而且每周要工作满四十个小时或更多的时间。

奇怪的是，我们只是在上班的时候这么做。如果在周六的时候跑腿办事，你将不会按钟点来衡量自己所做的工作。你或许会因某项家务活花的时间太多而感到沮丧，而不会在面对一大堆要洗的衣服时想，我最好保证有足够的时间先把它给洗完。你可以把自己着手要做的事做完，也可以不把它做完。若有区别的话，能激励人们快速高效地完成某事的原因是，他们将会腾出更多的时间去做其他的事。在上班的时候，即使我们完成了自己的任务，也想把时间占满。因为就全职工作的定义而言，一周要工作够四十个小时或更多的时间。

我们为什么要这样来看待时间呢?或许它是工业时代的残余。在那个时侯，如果你不在自己的生产流水线上，工作就无法完成。如果你不花上足够的时间，工作也无法完成。或许这种对时间的态度还可以追溯得更远，到大多数人还在用手工工作的年代。如果你在从事一项技术性的工作，那么做一件橱柜或一套盔甲所花的时间将直接与质量有关。

《简约工作》第一部分 为何工作使人不快（3）

不可否认，一周四十小时的工作时间曾经一度起到了积极的作用。四十小时工作周归功于1938年颁布的公平劳动基准法（theFairLabourStandardsAct）,该法律还结束了对童工的使用，建立了法定最低工资制。其思想是，确保工作的统一和公平，以避免公司对工人生活过多的控制。但不知为什么，四十小时的工作周变成了衡量能力、效率和效果的黄金标准。

在信息和服务性行业，把时间作为衡量优秀业绩的做法是行不通的。四十小时意味着什么？四十小时又能给你带来什么？诚然你仍然得花时间做研究，或建立某种知识实体，或两者之间的关系，但我们每天采取的行动，所做的工作，与交流和解决问题有更加密切的关系。我们今天的工作更多的是动脑而不是动手，知识性的工作要求对生产率要有不同的前提。

知识性的工作需要动态性（优秀的理念随时都可以出现，而不是在上午八点到下午五点之间）、专注（对工作的投入远比按时踏着钟点上下班重要）和创造力（要重申的是，你做不做某件事与几点钟无关）。今天，我们所做的工作很难用时间去衡量其效率。例如，究竟需要多长时间才能想出同事提出的问题的答案？需要多长时间才可以想出对市场上出现的问题的见解？或者需要多少时间来说出适当的话语来敲定一桩生意？

我们试图在这种新的要求下生活，然而又受制于陈旧的观念时，便会出现本章开头的故事。我们感到疲惫不堪，受挫的人们力图在新旧观念之间进行调和。像这样的故事已经太习以为常了，似乎所有的人都觉得不值得一提了。这就是生活，对吗？每个人在工作中都有这样的经历。由于时间的问题，人们工作压力很大。如果工作场所没有公平可言，那么它对每个人都是不公平的。因此，不要把它看做世界的末日。就像看做某个星期二就行了。

我们承认像本章开头这样的故事是平常甚至平淡的，但我们怀疑你能够找出哪个人，把这样的故事当作理想工作场所的证据。在这样的压力之下，在这种有害的氛围中，在这种面向目标（没有人能够清楚是什么样的目标，因为从来就没有人对它界定过）不留情面的步伐中，我们相信你能够发现好多或许想知道当前这样的情况可能会持续多久的人。我们已经习惯了这种上班族的生活，但每个人都喜欢这种生活吗？每个人都真正从中受益了吗？很少有人在这种环境中会竭尽全力。没有几家公司能够从员工们身上取得最佳的结果。在公司化的美国社会，我们对时间的错误认识这一事实或许显得微不足道，但正是这些微不足道的小问题，日积月累，就会对雇员和公司带来巨大的问题。

我们对时间的误置造成的最为公认的后果之一就是勉强上班现象。让我们以鲍勃为例。鲍勃深谙美国公司的工作之道。工作到了五十*岁，他目睹了公司发展的一切——减小规模、业务外包、公司裁员等等。但他在公司仍旧平步青云，因为他深知其中的游戏规则。他比任何人都先到，然后占据了前门的停车车位。这使后来的人又嫉妒，又愤恨，因为鲍勃又一次比他们做得好。在整个白天，鲍勃参加了每一次会议，连午饭也是在会议桌前吃的。到了晚上，他是最后一个关灯离开的人。他的老板们说他是“一匹驮马”，“一块磐石。”你不能否认他在工作，对吗？他投入了那么多的时间。他一定在做什么事情！

《简约工作》第一部分 为何工作使人不快（4）

即使鲍勃没有做出像样的工作，即使鲍勃归根到底没有在近几年做出有意义的贡献，这都是无关紧要的。

在我们的生活当中，大多数人，不管我们承认与否，都对勉强上班的做法有一种负罪感。这种勉强上班指你身在工作单位，也在花费时间，但却没有真心实意地干自己的工作。你的身体在工作场所，但思想却不知道在别的什么地方。

勉强上班是指你在上班的时候坐在电脑前玩魔兽世界，或到易趣网购物，或密切关注美国大学生篮球联赛。勉强上班是指你按时上班后在网上读一小时报纸。勉强上班是指你无时不刻在说你在单位为他人做事，你随时愿意为他人效劳，你有时间处理别人关注的事情，但你却没有尽你所能去解决手头的问题，甚至你经常不知道手头的问题到底是什么。勉强上班的心态会使人说出这样的话：

“我提前一天完成了这项任务，但我没有告诉任何人。我不想过早去提交，不然老板会把更多的任务堆在我的案头。”

“各位员工，我们决定今天授予简月终奖。她在上个月把好多时间都花在了工作上，我感觉她甚至周末都在工作。我们很荣幸在团队里有这么一位有敬业和献身精神的员工。让我们为简鼓掌！”

“保罗，最近我经常看到你在三点之前就离开了办公室。你知道，如果你工作够四十个小时，你早点离开我是不会说什么的。然而，其他人一直都在抱怨。有人说你一星期在办公室只呆二十五到三十个小时。你是知道的，我们有大量的工作要做。”

但是这种心态回避了一些重要的问题：

如果你完成了自己的工作，那么为什么还要为没有工作到足够的时间而受到惩罚呢？

如果你给公司带来了价值，如果你在履行自己的职责，那么谁还在意你究竟花了四十小时还是四十秒钟来完成任务呢？

如果你无所事事，看着钟表，混够时间，你生活的意义又何在呢？

我们并不是责备个别员工。事实刚好相反。出现勉强上班的原因并不是因为人们懒惰、不关心自己的工作，或者对工作没有敬业精神。勉强上班现象每天都随处可见，其原因是我们衡量工作业绩的方式错了。它是体制上的错误，而不是工作人员的错误。

我们对时间错误的崇拜扭曲了人们的行为。因为我们不是在做自己的工作，而是保证把工作放在一周每天从上午八点到下午五点（其中有半小时到一小时的午饭时间）的四十小时当中，我们百依百顺地把工作和时间联系在一起。

钟点意识把我们变成了说谎的人。我们为了家务事会打电话谎称自己病了。或者我们会花大量的时间弥补未能完成的手头任务。

钟点意识干扰了我们对工作的投入。在规定的时间你要么感到工作太多（我真不敢相信在40个小时之内必须完成这一切！）或者工作太少（我真不敢相信必须在这里待够40个小时！）。

钟点意识阻碍了创新性和创造性。钟点意识不可能激励你来解决公司的问题，因为，即使你做到了，对你的评价仍然是根据你投入时间的多寡。你不可能在赞同钟点意识的同时又勇于创新。

我们并非将所有这一切都归咎于某些人。我们对时间的态度根深蒂固，所以我们对这种误导思想深感内疚。甚至那些为积极进取的公司工作的人——甚至那些在很大程度上处于注重工作结果的文化中的人——也难免会落入这种陈旧观念的俗套。

《简约工作》第一部分 为何工作使人不快（5）

我们上班的时候，不去注重实效，而是图谋如何既完成了目标，又能打发掉八点到五点之间的时间。

我们羡慕（或者忌妒）将大多数的工作时间记录下来的人，因为我们感到他们不知什么原因工作比我们更为勤奋。

我们抱怨将如此多的时间投入到了工作当中，好像这样会显得我们像英雄一样。

我们有时在十一点半到一点半之间仅花一个小时的时间来吃午饭，因为这是可以接受的用餐时间。

我们怀疑弹性工作制下的人们是否会花足够的时间来干自己的工作。

我们担心的是早上八点十五分上班被认为“迟到”。或者我们会在七点四十五分上班时感到激动，因为那样会被认为去得“早”。

我们毫不怀疑工作应该用时间来进行衡量，所以有些工作是“兼职（part-time）”的，而另外一些工作是“全职（full-time）”的，其标准则是每周四十小时。

当我们向人们谈及这些态度时，他们的认为该体制已经破旧不堪了。当我们刚开始创造后来成为只问结果的工作环境时，我们无需告诉人们关于对时间的态度的理解的误导性。每个人都本能地知道它是怎么回事。一旦给他们提供谈论这些不成文的规矩的时候，就好像是给了他们一种启示。

可供选择的工作方案（AlternativeWorkProgram）在百思买成型以前，凯丽承担着对320名员工组成的即将参与该实验的焦点小组的管理。每个典型的小组由10到15人组成，他们中既有时薪员工，也有低薪雇员，还有高层管理者。这些小组的目标是找出一套程序来解决有点难以名状的信任问题。结果意见纷纭而至。这些意见集中在对技术性问题的关注上（确保通过良好的沟通、清晰的目标、反馈工具来监控该试行方案的进展情况），同时主张抑制人们不顾一切地自主支配时间。

召开的会议中，人们表达了极大的悲哀，因为每一个人都知道自己正在在失去什么。即使没有清楚地讲出来，但他们知道工作剥夺了自己宝贵的时间，和朋友、家人在一起的时间，专业发展的时间。有时候——如果他们整天参加会议——甚至是工作的时间。

我们为何要对此忍气吞声呢?为何要让时间的淫威凌驾于我们的头上呢？你或许认为，某位重要的研究者和思想家已经做过长期的、多元的研究，该研究证明我们需要这种建立在时间基础之上的商业模式，因为数据显示，如果人们不能够每周工作至少四十个小时，他们就无法在全球化的24/7经济中取得成效。但是你错了。我们之所以对时间持有这种态度，让时间有凌驾于我们头上的力量，只是因为一个因素：观念。

※※※

迈克尔?布隆伯格市长的建议和自由职业者的成功网站的例子，不仅仅表明我们在对时间的认识上误入了歧途，而且表明我们在对工作进行总体考虑时是何等的轻浮。我们不想打击他们。相反，我们更想表明，随着这个世界科技的发展和全球化的发展，我们对工作的认识基础已经摇摇欲坠。

看一看艾迪的例子。由于刚从大学毕业，她对劳动力概念非常陌生。艾迪是一位聪明能干的员工。自小到大她一直被人们称之为“负担过重”的那一类孩子。她生活很充实，并且擅长处理她最为喜欢的事情。在大学里，她是那种成绩优异，交了男朋友，还参加各种课外举办的活动，又能够把一切处理得井井有条的学生。在公司里，她是一位高效、敬业的员工。然而，对她来说，事业，朋友，业余爱好同等的重要。对她来说，生活的每一部分都是有意义的。

《简约工作》第一部分 为何工作使人不快（6）

然而不幸的是，她对生活的态度与她的经理和团队的其他成员的态度格格不入。她喜欢用零碎的时间呆在咖啡馆里工作，但她的老板却不赞成。按照她经理说的说法，当她找个僻静的地方去工作，或星期五老早就请假回家的时候，尽管她已经完成了工作，团队中的其他人还是不乐意。另一方面，艾迪得到了老板的赏识，她的老板注意到，人们喜欢她，欣赏她所做的贡献。“你的点子太棒了，”老板对她说。“但如果你仍然我行我素的话，那就永远得不到提拔的机会。那样人们是不会认真对待你的。毕竟，感觉就是现实。”

感觉就是现实。

你有没有听过关于工作的这种表述？或许你给自己说过这样的话或类似的内容。

“最好表现得忙碌一点。我听说我们的首席执行官今天要来。”

“那不是你了解什么的问题，而是你认识谁的问题。”

“我不得不安排这次会面。这是本周唯一一次我能和老板见面的机会。”

对工作的这些滑稽的态度源于学校的教育。你在课堂里学不到工作场所是如何运作的。有数不胜数的书本教你如何在公司中出类拔萃，如何交朋友，如何影响别人，但没有几本书教你在工作中怎么做。对正常的事情没有资源可供参考。

那么这些观念来自何处？我们从父母和长辈的言传身教中学到了对工作的态度。我们经常听到像迈克尔?布隆伯格市长那样的建议，得到父母的教导，教我们在得到第一份工作之前学会如何表现得职业一些。但更多的是通过自己的体会了解在上班的过程中什么是正常的。工作教我们立刻就能学到的一课是——不管你是在餐馆干活，还是在办公室做繁重而乏味的工作，或者为邻居家的草坪割草——有那么一件你在做的事情，一件你似乎在做的事情。

你有了自己的任务和责任，它又叫做“工作（TheJob）”。

你也面临需要有时候去遵守的不成文规则，它又叫做“工作（Work）”。

这些不成文的规则是基于我们都认为工作应该如何完成，工作应该看上去如何完成这样的信仰。我们关于工作的信仰是如此之多，以至于不可能把它们一一列举出来。以下仅仅是其中的一部分：

?大多数工作都应该在周一到周五，八点到五点来做。

?上班的人都在工作。

?结果与付出的努力成正比。

?“夏季时刻表”计划平衡了我们员工的生活。

?工作时间长的人比工作时间短的人干的工作多。

?非豁免员工身份是保护我们的员工过长时间工作的一种途径。

?“在工作时间之外”工作不利于工作与生活的平衡。

?弹性工作制带来了绩效管理方面的问题。

?弹性工作制环境中的人没有足够的时间完成自己的工作。

?如果人们能在更少的时间内完成工作，那么就应该给他们更多的工作。

?最好的顾客服务应该是面对面的。

?创造出更多的“就业岗位”有助于我们对更多工作的管理。

?为了把工作做好，会面时间是必要的。

?能够及时取得联系是高质量客户服务的衡量标准。

?工作角色和职责使工作清晰明了

?工作说明有助于人们知道什么是他们需要做的。

?工作改组要求更长的工作时间。

?如果你让人们自己控制时间表的话，他们会利用这一体制。

?需要直接汇报的经理是不可能在家工作的。

?最好的合作是面对面进行的。

《简约工作》第一部分 为何工作使人不快（7）

在以信息或服务为基础的经济中，这些正统的观念还行得通吗？或者说，当我们别无选择，只能按某种方式工作的时候，这些观念是时间意识留下来的残骸吗？在信息技术以前，我们不得不去办公室，因为我们只能在那里操作滚筒油印机，使用修正液。我们发明了“走动式管理的办法”，因为你不可能在别人的语音信箱里留言，你也不可能创建内部网络来监控项目的进展情况。人们不可能虚拟地进行工作，因为对他们来说，根本就没有虚拟世界，有的只是实实在在的空间和真真实实的时间。

尽管今天经济性的工作和二十年前的情况越来越不一样了，可我们仍然抱着这些与工作有关的观念。

如果愿意的话，请看看这样两幅图片：第一幅图片中有一位女士在遛狗，另一幅图片中是一位男士和一些人坐在会议厅里。

请问：这两幅画中哪一幅里的人在工作？

如果在五十年以前，你一定会不假思索地认为那位男士在工作。首先，那时候大多数的妇女不工作。其次，在遛狗的时候她能做什么工作呢？而看一看这位男士！他正好在工作的地方！在办公楼的会议室里，这正是干工作的地方。的确如此，他就坐在会议室里，但我们不知道他在想什么，也不知道他是否把心思放在了会议上，也不知道最近他是否提出过有价值的点子。天才知道！或许开完了这次会，他将会被解雇。但他看上去是在工作。

事实上，即使到了今天，妇女们都开始工作了，我们仍然有可能对这两个人抱有同样的观点，认为工作应该在特定的地点、特定的时间、特定的人群中进行。对工作的信仰世代相传，根深蒂固，以至于人们对它深信不疑。然而，读一读任何一个商业上的成功故事，我们保证你从中看到的任何新产品、新服务、或新公司的灵感并不是产生在办公室的小房间里。像星巴克（Starbucks）这样著名的品牌，以及苹果公司（Apple）这样著名公司的故事，就发生在实践当中，它们可能发生在发明者的车库中，而不是在八个人紧盯着活动挂图的会议室里。

尽管我们倍感压抑，但我们还是忠于这些信条。看一看可怜的艾迪。她聪明能干。她自从上大学就表现优异，生活的方方面面都能顾及得到。那么为什么她的老板认为她只有在八点到五点的时候呆在自己的办公室里才能完成工作？如果她不装样子来工作（和她的实干精神刚好相反），她就不会被认真地对待，这难道不令人感到不可思议吗？为什么我们得接受“感觉就是现实”这样的谬论呢？

事实上，我们对工作应该怎么做，工作看上去应该是什么样子的看法是如此得牢固，以至于任何替代性的变化，即使是高效的变化，都被看做是喜剧性事件。以路透社2000年7月18日一篇题为《让这个周五有正真的休闲感》（“ThisFriday,MakeItRealCasual”）的开头部分为例。

“这个周五是第一个全国在家工作日。在这一天，你没有必要因穿着拳击短裤和拖鞋来谈一桩数百万美元的生意，或者把毛巾挂在脖子上去见行政总裁而有负罪感。”

这难道不很有趣吗？为什么某个人仅仅因参与价值数百万美元的谈判而为别的事情有负罪感呢？

就像时间拥有的力量一样，我们对在什么地方、如何工作的信仰扭曲了我们衡量工作的标准。毫无疑问，工作是可以在办公室或会议室来完成的，但难道这是唯一的途径吗？当你的某个商业伙伴打电话向你问问题的时候，他们真正在乎你是在办公室还是在体育馆吗？我们和国外的商业伙伴几乎没有“会面时间”，难道我们没有完成与他们之间的工作吗？大多数情况下，我们的工作是与贸易信息和交流思想打交道（通常是通过电子方式）。所以没有绝对的必要让我们聚在办公室里。

《简约工作》第一部分 为何工作使人不快（8）

那么会议和团队的情况又是如何呢？在后面的章节中我们将花时间来谈谈会议和管理方面的问题，但在这里我们仅仅想说：

大家都很清楚，每一次有成效的会议背后至少有两次会议是没有成效的。

大家都很清楚，当会议发展到一定规模时，可能至少有三个人是可以不必与会的。

大家都很清楚，在会议上完成的大部分任务——真正意义上的信息交流——完全是可以通过电子邮件来实现的。

我们认为会议的关键是让工作得以完成。但会议同时也是表达和体验我们有关工作的过时的信仰的途径。这也是为什么那些比别人多参加两到三倍会议的人显得比别人更为重要的原因。这也是为什么能让别人来参加会议的人显得有权力，即使这种权力与工作效率没有任何关系。这也是为什么你可以通过参加大量的会议来敷衍工作，因为只要你露面，自然你就在做贡献。在会议上做的工作是优异的。围着会议转的不成文规则是工作使人不快的主要原因之一。

正如吉娜在她的故事里提到的，如果你不让人们支配自己的时间和工作，那么就存在一定的风险回报。如果让对工作的信仰成为你的向导，你可能会剥夺自己、同事以及员工对时间的支配的权利，而他们可能需要这些时间来完成工作。正当你需要尽可能灵活一些，正当你需要精简规模、富于创新、发挥聪明才智，采取积极主动的措施，体现商业所需的一切优秀品质的时候，你却被困在办公室，坐在台式电脑前，面前放一部有线电话，这样一旦你们的经理前来检查你是否工作的时候，他总会看到你就在那里工作。这种游戏就成了看上去忙碌，而不是努力工作，解决问题，或是做出贡献。这是一场没有赢家的游戏。你失去了自由、动机、灵魂，以此来换取别人对你的生活的支配，你的公司得到的仅仅是你们的工作秀。

※※※

这些东西书本里根本找不到。员工手册里有时间和休假政策指南，但人们不是围绕着工作手册来生活。工作场所的文化是一样活着的，会呼吸的东西。那么如何强化这样的信念呢？

让我们以希瑟为例。希瑟可能是他们公司最不快乐的人。她今年四十出头，最近刚刚离婚，有两个孩子需要日托。整个家庭都得她来支撑。她一直都不是最好的员工，但她比大多数人做得好，一旦遇到值得做的事情，她会全身心地投入。她的问题是生活在不断地折磨着她。不管她多么地努力，总有些任务无法完成。不是家务就是公司里的活——没有一样能做得出色。孩子生病的时候她还得把他们送去日托，为此她会整天感到难受。同事们把她当作堕落的女人。有时候他们对她的议论表现得较为谨慎——比如，当她进屋的时候大家都会安静下来——但有时候他们会当着她的面说她，如果处理不好家庭和工作的关系，最好再找一份其他的工作。久而久之，最轻微的评论都会使她感到泄气。一天，开会的时候她迟到了十五分钟，事实上会议还没有开始。当她走进会议室时，老板抬头看着她，用挖苦的语调说，“你能来参加会议简直是太好了。”这话听起来令人难受，老板一句尖刻的话毁了她的一天。

人类喜欢评论一切——特别是别人。他们的穿着，发型，开的车子，厨艺，言谈，福利，声誉，甚至他们的育儿技巧。我们的评论是无意识的，有时候我们会把头脑中所想的大声说出来。有些人的表现让人难受，他们通过揭短来伤害朋友和家人。有些人心怀善意，但缺乏思考，头脑简单地谈论别人的收入是多少，婚姻状况如何，以及人家的体重，发型等等。

《简约工作》第一部分 为何工作使人不快（9）

同样这里有规则可循。在成长的过程中，你得学会哪些是可以对别人说的，哪些是不可以对别人说的；什么是礼貌的，什么是粗鲁的。奇怪的是，在工作的时候这些规则就不适用了。这种不可思议的做法使得人们在工作中相互之间感到很不舒服。我们对人们的工作习惯加以评论，我们对别人的个人生活及个人选择如何影响工作想当然地加以评论。尤其是，我们对别人如何使用时间加以评论。

我们会说：

“又十一点才来？伙计，我多么希望你把时间给我!”

“又休假了——你得到了多少个休假日？我已经有五年没休假了！”

“约翰怎么会得到提拔呢？他甚至从来就没有来过这里！”

“我要是吸烟该有多好。那样我就可以一直休息而不需要再工作了。”

我们把这种评论叫做负面言论（Sludge*）。它是一种消极的评论，它自然出现在工作场所，而且是基于对时间和工作过时的信仰。

在下一章里我们将详细探讨这个问题，但在此让我们说负面言论在工作中发挥着重要功能。当我们评判别人的时候——当我们抨击他们的时候——我们在表达关于时间、工作是什么样子、工作该如何完成之类的过时的观念。我们评判他人是为了注意到别人那些地方有些标新立异。我们评判他人是为了注意到即使某人的错误很小，但他们没有按照工作的规则去做。我们评判他人是为了使我们自己看上去更为优秀，向人们（和我们自己）展示我们对工作的勤奋和敬业。我们评判他人，主要是为了突出关于工作的不成文的信念。它成了一种恶性循环。

时间是让人误入歧途的衡量标准。

对工作的迷信赋予了时间更为强大的力量。

为了信奉他们的信仰，人们相互评判（或抨击），目的是为了突出时间的力量，强化现状。

通过这种透镜看工作，即使是似乎“无辜”的话语也会产生更深的含义。

“都十点钟了，你才来上班？”

说这话的人认为只有在八点到五点之间出现在工作场所才算是工作。他们在告诉你，最好按时上班，否则的话你会被标榜为表现差的员工。

“比尔得到了提拔，这一点都不奇怪。他总是在这里工作！”

说这话的人不仅仅认为，如果你不来上班，你就没有干工作，而且还认为，如果没有看到你在“工作”，那么你所取得的成绩就永远得不到肯定。他们在突出这样的观念：工作时间最长的人，取得的成绩也是最多的。

“丽塔又去哺乳室了。希望我能有孩子。那样我就再也不会被逼着去工作了。”

言外之意：有孩子的人不会投入到工作中，她们对工作贡献不大。她们的工作时间比别人短，这意味着她们不会对公司产生积极的影响。这里警告你的信息是：如果你认真对待自己的事业，生孩子是有害的。

如果你开始听出这些评论的弦外之音（或发觉自己说错了的话），你会意识到工作是多么让人不舒服。我们对时间的认识，以及我们对工作应该如何去做的信仰阻碍了我们的发展。如果我们以这样的方式相互评判的话，我们将主张这么一种体制：它强调什么是重要的（结果），什么是不重要的（时间和地点）。整天为了干够足够的时间而到处梦游，或把工作区构思成精美绝伦的体系来阻碍任务的完成，我们会有一种负罪感和不能胜任的感觉（或让别人有负罪感和不能胜任的感觉）。

《简约工作》第一部分 为何工作使人不快（10）

下次上班的时候，不妨听一听各种负面言论。下次当人们在议论某个员工的工作习惯时，听一听他们对这位员工的态度的弦外之音。你会听到关于时间和地点的奇怪的理念。你会听到他们的观念与这个人真正做没做工作无关，而真正关注的是他们的工作表现。你会听到每条负面言论背后最终隐藏着什么：感到工作失控的人们的声音。在每一条这样的评论中都有一条核心真理。我没有支配权。我没有对陈旧的体制的支配权，所以我按照自己本能地认为错误的规则来评判他人。

如果游戏规则是证明你把时间投入到了办公室里，那么理所当然你会对没有把时间花在办公室的人评头论足。如果你对自己的工作时间和工作方式没有支配权，那么理所当然你会对那些显得自由的人感到嫉妒和仇视。如果游戏规则不公平，你又无法改变，你唯一的选择就是默默地忍受或发泄。

如果负面言论是来自感觉失控的人们，对管理来说它也是极好的控制方法。回想一下希瑟的故事。如果你没有在八点钟来上班，那你就表现不好。迟到十五分钟或半个小时就使她莫名其妙地从一名优秀员工（每天八点按时上班!）变成了表现不好的员工(“你能来参加会议简直是太好了”这样的挖苦)。仅仅通过赞扬或贬低，她的老板就把希瑟置于她的控制之下，这又是为何?

表面看来，并无恶意的评论告诉了我们工作场所所珍视的一切。我们更在意时间、表面上的敬业和按时上班，而不是真正去干工作。我们更在意支配别人，而不是让他们取得成功。我们宁愿要秩序，而不要出色的表现。

这就是为什么你每年都换工作，但仍然发现自己面临同样的工作问题。这就是为什么你在弄明白工作场所的真正面目之后，面试时对工作表现出的热情最终会荡然无存。这就是为什么在“进取的”或“年轻的”公司工作仍然令人不快。这不仅仅是你工作的地方存在的问题——每个工作场所都是如此。那不是因为你的老板不好，或者不公平的休息制度。这是由我们该如何工作的性质所决定的。

时间、信仰、对别人的评判只是看待工作问题的一个视角。在进入下一章之前，我们想提供另外一个视角。工作中有两种相反的力量在影响着你的生活：需求和支配权。

需求从一个方向推动着你。它们包括完成工作、善待自己和家人、与家人及朋友保持联系等等。它们是基本的需求。人们还得承担其他需求带来的责任，如照顾生病或年迈的父母，做志愿者工作，处理好邻里关系，参加城市垒球队等等。甚至想稍事休息，或看看书都要付出代价。需求指任何你的生活需要你办的事情。

与需求相对的是支配权。想一想某个具有代表性的周六。你或许要为别人跑腿，与家人或朋友相聚，去看电影，吃午餐，交费，等等。因为你对周六的时间具有支配权，你有自由满足你认为适当的需求。你或许可以在三点半而不是传统的“午饭时间”去吃午饭，因为你宁愿中午去看一部影片，然后再吃午饭。你或许早起一个小时，在网上付费购物，把这些繁琐的事情在别人起床之前做完。你会心甘情愿地去做这一切，因为你选择了先做这些低价值的事情，以便享受你认为最有价值的事情。你选择怎样的方式来度过周六并不重要。这一天是属于你自己的，只要做完预计要做的事，你不必为任何人尽责，除了你自己。

《简约工作》第一部分 为何工作使人不快（11）

如果人们有较大的需求和支配权，他们的生活虽然忙碌，但容易处理。他们可以决定该满足哪些要求，何时去做。

如果人们有较大的需求，但支配权较小，他们的生活则既忙碌，又不幸。结果什么事情也解决不了。他们被各种需求所困扰，但却没有支配权来满足这些需求。

这就是为什么工作让人不快的原因。有那么多的需求困扰着你，从对要做的工作的真正的担忧，到每天必须按照毫无意义的要求按时上班，耐着性子参加没完没了的会议，呆在休息室里谎称庆贺同事的生日，等等。不仅仅你有对工作的需求，而且当你工作的时候，生活中的各种要求会自动前来侵袭你，你没法控制如何或何时才能满足这些需求。你的时间不是自己的，所以你尽了最大的努力，结果还是发现自己是个失败者，因为没有做到一件自己想做的事。

那么，要解决这个问题，你面临的挑战就是如何提高自己的支配水平。只有提高了支配水平，你才可以有效地满足各种需求。我们并不是主张人们做更少的工作，一点都不是。如果你有五项计划，你的这五项计划不会改变。我们的主张是，我们大家，包括雇主和雇员，都得承认，人们面对的需求越来越多，既然你不能摆脱这些需求，那么你就得放手给每个人更多的支配权来满足它们。

如果你不给人们更多的支配权来满足他们工作和生活中的需求，人们就不能够在工作中有最佳的表现。如果人们既不能很好的工作，又不能很好地满足自己的需求，那么你所处的世界还会是老样子，人们既不快乐，也不会高效地工作。

幸运的是，在我们生活的时代，这一切都是可能的。就时间和信息而言，今天的科技给了人们难以置信的力量。在我们的个人生活中，科技的发展意味着我们不必等到商店开门再去购买东西。我们不必等到转播我们最喜爱的节目的那一刻去观赏它，或等到下了珠穆朗玛峰以后才能给别人打电话。

然而，一谈到工作，我们突然不得不放弃这些选择。我们在个人生活中既坚定、灵活，又充满活力，但在工作中既迟钝，又受传统束缚。科技似乎改变了游戏规则——人们在家里通过使用与工作单位连接的计算机终端远距离工作，通过黑莓手机（BlackBerry）一天二十四小时可以做生意——但我们还在遵守工业时代的游戏规则，在厂区和大办公室中的打字小组遵循的游戏规则。

这是手提电脑时代和踏着钟点去上班的方式之间的冲撞。

我们不是科学技术的布道师。只问结果的工作环境并不是科技奇观。坦率地讲，我们不能不在意最新的科技发明，但这只能说明哪些科技发明有益于我们，或者我们在何种程度上没有利用好它们而已。

人们每天都同时赶着去上班，而他们整天或半天呆在家里工作可能会更高效。你坐在办公桌前吃午饭，表明可以随时找得到你。然而，你完全可以在沿街的公园里吃三明治而别人同样能找得到你。你会因缺勤而受到惩罚，然而在上班的大多数时间你都无所事事。

我们浪费了大量的时间来遵守工作中的游戏规则，即使我们的个人生活意味着有更好的选择。并不是时间和存在空间不再重要，而是它们明显没有以前重要了。我们有实用工具来满足生活中的需求。如果我们能改变自己的观念就好了。

《简约工作》第一部分 为何工作使人不快（12）

遗憾的是，知道工作为什么令人不快并不足以改变现状。如果要摒弃一种陈旧的文化，你还得有一种新的文化去替代它。这种新的文化就是只问结果的工作环境（Results-OnlyWorkEnvironment），但我们还没有准备好步入ROWE。首先我们得改变过时的观念。我们得挑战自己的信仰，放弃这种信仰下的评判标准。所有那些负面言论使我们负重累累，但如果人们不能依据那些陈旧的信仰相互评判，他们就无法巩固那些陈旧的规则。如果我们能放弃这些负面言论，那么工作就不会令人不快了。

源于ROWE的心声：卡拉的故事

卡拉是一位网络设计师。她刚三十出头，在百思买工作的九年里，有三年是在ROWE中度过的。

当我们的团队开始ROWE的时候，用负面言论进行抨击的环节在我们头脑当中还是一个新东西，我们都对此开了不少的玩笑。当时我们还处在试验阶段。我们在想：我们会不会都参与到ROWE当中?这个ROWE是真的吗？某个员工起身出去的时候，大家都嘲弄他是不是要去看电影，然后看他的反应。这时，他会有负罪感，然后回到办公室，还是笑一笑，然后继续去电影院呢？如果谁三个小时以后还没有回电子邮件，有人就会开他的玩笑，说他偷懒。这时他会自我辩解，还是一笑置之，然后问需要他们干些什么？

这样一直持续了一段时间，直到有一天，我们的经理午饭后穿上外衣准备回家的时候，制止了大家的这种玩笑，然后让大家不再继续这样的冷嘲热讽。玩笑就这样结束了，因为我们意识到她是认真的，ROWE是真真切切的！那是难忘的一天。既然我们的经理可以这么做，我们当然也就可以这么做了。

同样，在刚开始的时候，一想到某个同事去逛商店，而我却呆在办公室里埋头苦干，就感到十分沮丧；直到后来，这位同事埋头工作，而我却在逛商店的时候，我们心理才得到了平衡。我不想被同事们用负面言论进行抨击，所以我也不会非难他们。当同事告诉我他整个下午都在帮儿子玩曲线球的时候，我会说那真是棒极了。我希望在我告诉他我如何度过自己的自由时光时，他能够有同样的反应。我们的团队在分享着这种相互支持的喜悦，这对于停止负面言论，创建成功的ROWE环境是极为重要的。

后来我意识到，我们团队（我们不互相抨击对方）和另外一个团队（他们每一个人整天都呆在办公室里）之间最大的差别在于我们的经理。她信任我们。她看到我们一直按时完成任务，她也想自己能够获得工作和生活上的平衡，所以她按我们受到的培训的方式阻止了各种负面言论。

除了彻底支持ROWE的经理之外，我有一个正真想让ROWE继续下去的团队。我们对于ROWE带来的挑战持开放和诚实的态度。我们在团队的会议上经常真诚地进行讨论。这使我们避免了把负面言论的笑话转变成交流遇到挫折时互相采取消极攻击的方式。

没有了负面言论，使我感到工作和生活之间真正取得了平衡。我每周或许仍然得工作四十小时以上，但现在我中午有时间关上电脑，做任何我想做的事，而不会遇到负面言论，也没有负罪感！

《简约工作》 第二部分 我们所谓的负面言论（1）

在上一章里，我们谈到了改变工作基本性质的需求，但是，有没有更容易的解决办法呢？人们似乎感到当前的工作方式过于死板、单调，如果对工作场所稍微放宽限制，围绕时间和工作方式的一些问题将迎刃而解。那样的话，或许人们会感到有更大的支配权。难道答案只是给人们一点灵活度吗？难道远程工作或弹性上班制不能满足人们的需要?

答案是不。

我们不想抨击弹性工作制。我们不愿看到费尽心机、苦苦哀求实施每周四个工作日的人心中受到伤害。

但弹性工作制的确没有什么意义。

公司都不是傻子。它们知道需要标榜自己的灵活性以吸引人才。我们毫不怀疑没有哪家大公司不在员工手册中印上弹性工作制的章节——该章节充斥着轻松自在的笑脸，以及对理解、自由、支配权的承诺。

但是当你把自己心目中的灵活性和公司角度的灵活性相比较的时候，你会发现两者之间存在着巨大差距。甚至是最善解人意的公司也不会履行自己的承诺，因为弹性工作制不能解决工作的核心问题。事实上，传统的换班制就是问题的一部分。

让我们回想一下艾迪，我们年轻的新员工。艾迪看了公司的员工手册，注意到公司提供灵活的工作选择，她感到十分激动。如果从非正式的角度来讲，星期五干完工作后早点下班是不可接受的话，或许她可以通过利用公司的政策使灵活性正式化。她意识到，如果星期五她能进行远程工作的话，她就可以提前度周末，同样又能够满足团队的需要。

但是她的老板对这一理念持冷漠态度。首先，她说该计划主要针对的是公司中更有经验的人。艾迪反对说尽管她是新来的，但她在工作上业绩显著。进而，她说，如果不能产生适当改观的话，自己情愿解决工作表现方面的任何问题。艾迪的老板立刻说，不管提出怎样的计划，他们都将理所当然地进行监督。“我们不能让员工们离开公司，想干什么就干什么，”老板说。然后又接着说，等现在的备选项目得到批准以后再回头来考虑这个问题。艾迪竭力争取，她说自己现在就可以处理得很好，通过语音信箱、电子邮件、以及远距离安全进入公司电脑系统和公司保持联系，与自己亲自到公司上班并无两样。她的老板说那可能不是最好的选择。大家已经在谈论她对时间自由放任的态度，或许艾迪首先得在公司按时上下班，认真工作上几个月，来表明自己对公司是敬业的。然后他们可以谈一谈。“但是我们不得不警告你，”她的老板说。“这是风险很大的赌注。有好多人都排在你的前面，等着享受这样的额外待遇。面对现实吧。如果我让你这么做，那我得允许其他人都可以这么做。”

艾迪的遭遇暴露出了传统的弹性工作时间安排存在的三个主要问题。首先，这种时间安排几乎总是仅限于有资历、有头衔，或从事某些特殊工作的人。弹性上班制或远程工作只是针对经理和董事们的，而不是面向行政助理或新来的员工的。弹性上班制或远程工作只是针对从事以项目为导向的工作人员的，而不是普通的上班族，如电话服务中心和从事客户服务热线员工。这些“一线”的工作人员不得不稳坐在自己的工作台前。

最重要的是，一周四天的工作日是需要你去争取的。时间的灵活性及在家工作的许可是对那些表现好，经验丰富的人员的额外奖赏，这些人可以不顾常规，我行我素。你不得不通过努力去获得这种特权。即使你所做的一切仅仅是把五个每天工作八小时的工作日变成四个每天工作十个小时的工作日，即使你干的仍然是同一份工作。只有摇滚巨星在如何利用自己的时间上有发言权。

《简约工作》 第二部分 我们所谓的负面言论（2）

其次，灵活的工作安排是有条件的。它们是一种特权，是根据公司的需要，而不是员工的需要。我们有一家大电脑公司的手册，该手册吹嘘他们公司对灵活性工作的理解。（你知道他们是怎样想的，因为手册的封面是一张堆有一堆石头的图片，每块石头放在另外一块石头的上面，你知道，他们是为了显示平衡性。）但是，你越仔细地看这本册子，越会发现这堆石头并不稳固。雇员们仍然需要按核心工作时间来工作。每个参与该计划的人的能力将根据他们的基本要求来评价，他们还将接受定期的检查来确保雇员和公司的需要都得到了满足。换句话说，这就是他们的灵活性。

但真正的杀手是你为弹性工作安排所付出的代价。因为这些计划从其定义而言是极为特别的，任何一个参与弹性工作安排的人不得不担心来自老板的怀疑（“他们没有按照通常的工作时间来上班，我怎么知道他们是全身心地投入工作的呢？他们不在这里的时候，我怎么知道他们在工作呢？”）以及同事们的嫉妒。

你是否听过你们办公室的谁表扬过哪位按弹性工作制上班的同事，说他们有职业道德，贡献突出呢？你难道没有听到对他们敬业度的怀疑，或追查能不能随时和他们保持联系，或对他们能够随心所欲做自己想做的事而愤愤不平？

我们再回到“感觉就是现实”的理念。世界上选择弹性工作制的公司担心会导致自我毁灭。一些管理人员甚至说在这种工作安排中没有进步可言。即使管理层持支持态度，你的同事并不一定认可。即使你在一家极为进步或年轻的公司工作，如果你按非传统的方式工作的话，你必须做点什么来对自己做出证明。人们感到有责任报告他们的进展，以此来证实他们没有去公司工作的合理性。因为各种陈规任何时候都有可能使你回到以前的状态。谁会需要惹麻烦呢？

其原因是，尽管弹性工作安排似乎给了人们支配权，你的工作业绩仍然根据传统的工作规则进行评价。

这些规则的内容又是什么呢？

没有呆在办公室的人，因为别人无法找到他们，所以他们没有真正干工作。

在家工作的人没有真正地工作，因为工作是在办公室进行的。

在家工作的人在利用公司，因为他们呆在吊床上看热门电视节目《欧普拉》，吃蛋糕、冰激凌，而没有工作。

最终结果是，远程工作或每周工作四天的人是不可信的，因为他们没有在办公室，只有在办公室才可以被认为是在工作。（或者说，就如我们已经讨论过的，他们看上去在工作。）

这实际上是个信任问题。人们想在被信任的前提下工作。他们想在工作场所得到像对待成年人那样的信任，把他们看做是干工作的成年人。每个人都知道信任是什么样子，而弹性工作安排是谈不上信任的。

我们信任你！（但在繁忙的时候我们会让你每个星期五回到办公室，这样每个人都可以在这里工作。）

我们信任你！（但让我们核实一下前六个月的情况，来确保这种新的安排能适合每一个人。）

我们信任你！（但是不要相信鲍勃。像这样的计划仅仅是针对主管和更高层面的员工的。）

这就是我们所谓的灵活度的骗局，它使得人们极为不幸。因为比不信任更糟糕的是伪装成信任的不信任。让员工们感到泄气的是听到领导假装信任他们，而实际上并不信任。给你虚幻的支配权会使得你更没有支配权，暗藏在这种支配权下面的除了对你的要求，还是要求，无休止的要求。事实上，弹性工作制并没有减轻人们对工作感到的不快，而是起到了对现状的强化作用。这样，弹性工作制反而使人们对生活感到更为不快。

《简约工作》 第二部分 我们所谓的负面言论（3）

让我们再回想一下艾迪。假使她通过什么方式说服了老板，克服了暗藏在公司弹性工作安排背后的规则和惯例。那么她的生活现在会是什么样子呢？在某种程度上说她发觉自己更在意时间，更在意需要让别人看到自己在工作。如今，她没有享受到自由和灵活，而是来自工作另一层面的苦恼。从团队和经理那里她听到的是：

“我们不打算让你参与这个项目的决策。它太关键了。因为你并不是每天都在这儿，所以我们不敢冒险。”

“你不是天天都来上班，这样可不好。有时候，我们感觉在更努力地工作，来弥补你不来上班的损失。”

“如果哪个星期五路过你的办公室时，能够有机会问你一两个问题就好了。”

站在艾迪的角度来看，没有人能够指出她到底失败在哪里。她仍然在干自己的工作，交付她的工作成果。手机和电子邮件使她没有错过一次和别人的联系。但是，对她来说仍然没有安宁之日。没有人相信她会在星期五工作，即使她在星期五工作，她也有一种没有去办公室上班的担忧与负罪的复杂感觉。她知道人们在背后说她的闲话。更糟的是，她在公司内部引起了不少的抱怨。尽管这些抱怨是基于对她的嫉妒，而不是真正对她或她所做工作的不满意。艾迪发现她满脑子都在想着人们在谈话中如何议论她，她该如何为自己的行为辩解。她格外努力地工作来提出一些点子和富有洞察力的想法，这样在别人挖苦说“噢，你今天来上班了！”的时候她真正有话可说。但这样做对艾迪来说最糟的是，她开始怀疑自己的能力。尽管这一切不幸都是由于对时间的态度和工作该如何来做的信条，然而艾迪却把它误认为是工作表现的问题。这使她的生活蒙上了一层阴影。

简而言之，她被淹在了唾沫星子当中。

※※※

在“可供选择的工作方案”（AlternativeWorkProgram）实施了不到一半，各种问题浮出水面的时候，艾迪遭遇过的这种批评就随处可见。尽管“可供选择的工作方案”还不是真正的“只问结果的工作环境”，但它给员工自己选择日程表的力量却与以前大不一样。320名参与试验的员工说他们的压力减小了，敬业精神提高了，生产率也上去了。总的来说，他们在工作的时候感到比以前任何时候都要快乐。

或者说，至少在和公司没有参与“可供选择的工作方案”的员工交流时他们有这种感觉。当参与该试行方案的员工聚在一起时，一切都进展的很顺利。他们已经适应了新的工作方式。他们的经理非常支持他们。但是，一旦离开了“可供选择的工作方案”，他们的美好感觉便荡然无存，因为另外一种文化不仅不支持他们的做法，甚至还会试图搞破坏。

“如果经常不来这里，你怎么能妄想去支持零售方案呢？”

“噢，你参与了弹性工作时间制。那你完成什么任务了吗？”

“‘可供选择的工作方案’听起来不错，但如果你不来这里上班，你永远别想得到提拔。”

就如全国的弹性时间工时制度一样，“可供选择的工作方案”成了一台巨大的制造各种舆论的机器。但这一次的差异是我们已经意识到到底发生了什么。我们从一开始就可以看到，如果给人们时间上更多支配权的理念行之有效，那么它会在整个公司推广开来。

《简约工作》 第二部分 我们所谓的负面言论（4）

在“可供选择的工作方案”试行快要结束的时候，朱迪以公司转型代理的身份也参与了进来，和凯丽一起负责从更高一个层次实施这一理念。从个人背景来说，朱迪以前有在公司合作安排部工作的经历，负责和其他公司发展关系。朱迪的具体角色是采取措施克服和他们合作的公司之间的文化差异。朱迪懂得真正做出改变的过程中文化的重要性。如果在忽视潜在的文化的前提下让人们改变自己的行为方式，你就会找不着方向。不成文规定通常会胜过明文的规定。

这看起来似乎是件小事，但正如我们上一章里看到的，文化不必要走到前景之中来显示它的威力。当我们开始讨论如何把“可供选择的工作方案”做得更大的时候，我们了解到负面言论（Sludge）是面临的一个关键问题。只要有负面言论，工作就会继续令人不快。但如果我们能够挑战对时间和工作方式陈旧态度——如果我们能够根除这些负面言论——那么我们会步入一种全新的工作模式，对工作会有新的看法。

消灭负面言论不是一件容易的事，对于生活在ROWE中的人和团队来说，它将会是一个目标（有时候是一种挑战）。但根除负面言论会改变一切。

那么确切地说，负面言论（Sludge）究竟是什么？

正如我们在第一章开始讨论的，我们把它定义为，为了强化工作该如何完成的陈旧观念，我们所做的任何负面评论。也可以把它看做是为了维持现状的一种代码。因为我们不能一张嘴就说出我们的这种想法，所以我们会绕弯子来表达。

有人说“都十一点了，你才来上班？”的时候，是因为他不能说，“这不公平！我和别人一样，八点钟就来上班了。”

有人说“又休假了——你得到了多少个休假日？我已经有五年没休假了！”的时候，是因为他不能说“你是一个逃避工作的人。只有那些牺牲自己时间的人才是对工作敬业的。”

有人说“我不相信托比能得到提拔。他就没有来过这里！”的时候，是因为他不能说“我真不理解。我每天晚上都是最后一个关灯离开的，为什么把我给漏掉了呢？”

使负面言论变得相当危险的因素之一是它显得太微不足道了。假若人们就开会迟到或没有参加会议偶尔开开玩笑，情况又是如何呢？谁会在意别人的感情受到伤害呢？本不该让工作来建立自尊，并让我们自我感觉良好，对吗？这就是为什么工作之为工作的原因。

事实或许如此，但我们还是想接着再讲一讲。2003年，当我们开始在公司全面推行ROWE的时候，我们对涉及到的术语及教授方式的掌握并不成熟。甚至还没有Sludge这个名称。我们还不能够清楚地表达自己关于时间、信念、以及判断方面的理念。我们是摸着石头过河。我们没有操作手册，但我们知道对文化的关注。

如今，负面言论（Sludge）的练习程序可持续一个半小时，我们的内容涵盖了以下你读到的各种类型的负面言论。然而，刚开始的时候，这个程序只有半个小时，我们只是让人们自愿对工作中人与人之间的相互诋毁进行评价，而不是给我们的这个程序定性。（我们极力推荐你和朋友之间互相尝试尝试这种做法。）

有个令我们难忘的小组在二十分钟之内提出了上百条负面言论。有人对职业母亲进行诋毁，再由其他五个人罗列出各种评价。接着是针对学徒期的员工。再是年龄大一点的员工。接下来是吸烟者。然后是在家工作者。再接下来是从来不参加会议的人。这有点像观看爵士乐手独奏。最令人不解的是，此后他们当中没有一个人会诚实地说出在工作场合的这些言论

《简约工作》 第二部分 我们所谓的负面言论（5）

1.是凭正当理由的，

2.没有超越价值底线的，或者

3.只是对手头现有的工作有害的、分散注意力的事。

这一环节也是只问结果的工作环境发展的一个转折点，因为我们开始注意到了一些主题。各种负面言论可以按照这些主题归为不同的类别。有时候人们似乎只是为了说出负面言论而做准备，所以这些负面言论或许会发生，或许不会发生（即负面言论预谋）。有时候人们精心考虑出详细的理由来解释为什么迟到了五分钟，他们将如何加班来弥补当天的损失（即面对负面言论的自我辩护）。有时候两个人或一帮人不失时机地中伤某个不在场的人（即背地里的负面言论或负面言论合谋）。

刚开始的时候，我们告诉人们不要互相评头论足，让他们在休息室放一个广口瓶——每当谁想说负面言论的时候，他们得在瓶子里投二十五美分。但现在我们看到，不同类型的负面言论需要不同的办法来根除。

然而，在根除负面言论以前，我们需要对不同的负面言论进行补充说明，因为它们之间的差别虽然细微，但却非常重要。

负面言论预谋是在我们大家想说出一条负面言论时的心理预备阶段。设想你是一位合格的、有能力的员工，丝毫没有失业的危险，你赶着去上班，但却迟到了十五分钟。在这种情况下，你难道丝毫不考虑迟到的原因吗？或者说，你的头脑当中会闪现出为什么迟到的借口吗？如果像大多数人一样——甚至在最重视结果的公司——你很有可能会在头脑当中想出几个不同的借口。你会预料到遭到出言不逊的评论，还有可能给老板或同事留下负面的影响。即使你得到的负面言论是友善的、温柔的，它仍然会使你有一种打击感。

因此，一方面负面言论可能是件很微不足道的事——一句挖苦，一个玩笑。另一方面，它又事关重大。即使它只是稍微地伤害了某人的感情，但仍然是负面的，不受欢迎的。负面言论预谋既费时，又费力，而时间和精力对人们来说，无论是在工作中，还是在生活中，永远都是不够用的。

在上面的例子里，这位合格勤奋的员工如此费时费力是为了什么呢？是为了短得可怜的十五分钟的迟到寻找理由吗？即使是迟到一个小时，也会有这么严重吗？你的工作或许十分重要，但我们大多数人毕竟不是做心脏手术的外科医生。如果我们八点半，而不是八点钟去上班，病人并不会死在手术台上。

负面言论预谋最为可怕的一点是，它对那些古老的、陈旧的行为准则起到了推波助澜的作用。负面言论预谋导致了一种恐惧心理，由于担心因迟到而遭老板的批评，你宁愿打电话称自己生病了；你会因为吃午饭的时间太长而紧张；你就像是个小孩子，因为做错了事而使父母生气，尽管你不知道是为了什么原因。

构思负面言论的每一秒钟，因迟到而想出借口或寻找借口不去参加某次无关的会议的每一秒钟，你都在强化着这种恐惧心理。最可怕的是我们在自讨苦吃。这种规则和意识已经深深地根植在了我们的内心，所以即使没有人说一句话，我们也在为迟到而自责。当我们迟到了，而别人什么也没有说，我们的感觉会如何呢？松了一口气！感觉就像我们侥幸逃脱了惩罚。我们逃脱了什么惩罚呢？坦率地说，只是一点不应该属于别人，而是属于我们自己的时间而已。

《简约工作》 第二部分 我们所谓的负面言论（6）

因此，就自己而论，如果负面言论造成的影响超出了我们的料想，它还会对我们的生活产生什么影响呢？负面言论预谋是没有必要的，但我们已经开始浪费自己的时间，其他人的时间，以及我们公司的时间。于是我们步入了对面言论的自我辩护之中。

比方说，你上班迟到了十五分钟，遭到了负面言论的攻击。“噢，瞧！谁在这儿。”那么你得为自己的迟到寻找理由，由于工作规则是靠时间和工作方式来对你进行评价，所以你不能说，“是的，是我在这儿，我工作干得很出色，你在乎这个干什么？”相反，你得以时间为根据编出一个理由。你遇上了堵车，路上出了交通事故，你的小孩生病了，修电缆的人来了，你得让他进屋，等等。

然而谁又会在乎你的这些理由呢？在整个过程中，你和你的同事虽然在上班的地方，但却没有工作，而是浪费时间做这种交谈。但它又能做什么呢？当有人对你说，“噢，瞧谁在这儿，”的时候，他们在浪费时间来评价你，抨击你，而你又不得不浪费时间来为自己辩护。你很有可能会编出一个善意的谎言，因为迟到的原因通常无关紧要，不至于重要到让我们刻意为其寻找正当的理由。

接下来是交流的结果，你又浪费了一些时间来摆脱了别人的纠缠，回到了办公桌前，开始你的工作。比方说你不是一个效率高，而且安全感超强的职员。比方说你是新来的，或者你所在的部门有裁员的传闻。那么你一上午的时间该如何度过呢？如果像大多数人一样，你会对十五分钟的迟到非常担心。你可能整天担心迟到带来的后果。如果你这么担心的话，心思也没法放到手头的工作上。事实上，你可能在接下来的两三天里早起晚归，不仅担心会迟到，而且还担心人们是否注意到你在弥补迟到的过错。

这一切既费时，又费力，根本就没有人注意到你的迟到会带来什么后果。

这一切既费时，又费力，它只是强化了顽固的现状。

这一切既费时，又费力，结果让人感到不舒服的不仅仅是几分钟的时间。

负面言论很容易带来负面影响。比如，在任何一个正在困难中挣扎的公司，在任何一个当前工作进展艰难的部门或群体，甚或针对某个领导水平低或市场压力大的管理者，负面言论就像藻类一样地过度繁殖。一个公司越是在乎那些关于时间的陈旧的态度和工作方式的观念，负面言论约会肆无忌惮地蔓延，这些负面的言辞甚至还会成为人们交往的主要内容。

当事人不在场的负面言论称之为背地里的负面言论，或者说，如果参与者多的话，就称其为负面言论合谋。这是我们既亲眼目睹，又身临其中的给别人泼冷水的言论。任何时候，只要你和别人聚在一起工作，你就会听到这样的话，而话题经常会偏离工作本身（或者是头一天晚上看过的电视节目），矛头常常会指向不在场的人。所以，卡拉对别人如何看待他们部门对时间的支配权的评论并不偏执。每一个公司都会有那么些人，团队，或者部门，在他们不在场的时候遭到抨击。

“那些搞信息技术的经常偷懒耍滑头。他们应该做点实际工作，而不是整天吊儿郎当地玩电脑。”

“那些吸烟的人经常休息。我想我也得吸烟了。那样或许会得癌症，但我至少不必这么费力地工作了。”

《简约工作》 第二部分 我们所谓的负面言论（7）

“瑞克年龄不小了。他该退下来，把位子留给年轻人。”

看看这些例子，想想它们背后隐藏着什么。第一个例子认为，和客户交往不算是真正的工作。第二个例子认为，花在办公室的时间要比用来考虑解决问题的点子上的时间更为重要。最后一个例子认为老年人不可能高效地工作。但每一条这样的评论都有很大的影响力。通过让人不舒服的、变态的方法，负面言论把人们聚在了一起。这是一种过时的部落意识。你和我在一个部落。站在那边的人不在我们的部落。当你们在进行负面言论合谋的时候，你实际上在说，“我们在按章行事。我们是优秀的员工。站在那边的人不是。”

当我们一群人聚在一起说一些负面言论的时候，我们也在制造一种伪装来掩饰我们自己的不足。只要你遵守工作时间，就无需为自己的话产生的后果负责。如果你能使别人看上去不称职，那么你不必自己称职。如果你能让别人看上去愚蠢，那么你自己不必想出有用的点子。

每一个负面言论合谋都在强化这些对人们不利的态度。通过抨击别人的工作习惯，你可能暂时感到比别人有优势，但你从中并没有获得什么。更可能的是，你加固了自己牢笼的栅栏。在你奚落别人迟到了十五分钟的时候，你最好想到某一天你自己也会迟到十五分钟。那样你就会从抨击别人的人变成了被别人抨击的人。

即使是为数不多的负面言论，也会阻碍我们的发展。我们可以列出细目清单来说明这种行为是如何影响我们工作的——降低敬业度、削弱动机、减缓公司的发展速度——但最终可以归结为这样的常识：

当你在抨击别人，遇到别人的抨击，或期待说出负面言论的时候，你没有投入到工作或个人的生活当中。

当我们听任负面言论的时候，我们也在接受和强化重视时间和工作场所，而不是真正的工作结果的理念。如果根据你对公司做出的贡献来评判你，给你报酬，那么时间和地点就不会成为主要因素。你可以像前一章里提到的那个人一样，穿着拳击短裤做数百万美元的交易。但是，只要有负面言论存在，你就不得不为没有在办公室里“真正工作”而有负罪感。

只要有负面言论，你就永远不会自由。

我们不得不根除它。

※※※

一旦你明白了负面言论，你会发现它无处不在。这可能是一种获释的感觉，就像你现在想要说你明白了整个人生，但又有种不可名状的感觉一样。看到负面言论无处不在会使你感到不舒服。可是它的确无处不在。在家里，在上班的时候，在和朋友聚会的时候，你都会发现它。你开始熟悉、适应了评价人们的奇怪的、不公平的方式。

其中一些是人的本性。但有那么一些负面言论，它们永远挥之不去，当提到家庭里，社区中，或政治社会中的负面言论的时候，或许没有答案可言。

但工作又是另一回事。在某种程度上，是因为有一种当内行的期望。尽管我们没有真正按我们应该做的去表现，但我们应该中立、客观、心平气和、公平。这种期待是有益于工作的不多的规范之一。关键是使这种规范不只是空头支票。它需要根除负面言论才行。

当人们从传统的工作环境步入ROWE的时候，我们称之为“迁移。”我们从一个团队开始做起，向他们介绍有关时间、信仰和评判方式的理念，描述工作为什么令人不快的原因。向他们介绍负面言论，等等。

《简约工作》 第二部分 我们所谓的负面言论（8）

其原因再简单不过了。如果没有负面言论，那么人们很难（或几乎不可能）巩固当前的状况。如果人们无法按照时间来评判自己和别人，那么时间就很难用来作为衡量人们业绩的尺度。如果人们无法按照他们认为的工作性质和方式来评判自己和别人，那么他们的工作信条也很难用来作为衡量人们业绩的尺度。所以，抛弃负面言论是迈向只问结果的工作环境的第一步，也是关键的一步。

这似乎像一件要做的大事。负面言论无处不在，有时候甚至有些搞笑。你如何才能从整个工作场所把它根除掉？

人们需要做的第一件事是克制自己不要说负面言论。这就在于要更加意识到我们在工作场所评价别人的方式。人是千差万别的。有些人专注于工作的外表。有些人关心工作的时间。你得从自己的灵魂深处思考如何做出自己的贡献来应对现状。你是老是看钟等下班的人吗？你会对别人的上下班时间保持沉默吗？或者说，你对他人的个性化表现有偏见吗？在参加会议的时候，你会认为只听别人发言的人不敬业吗？（或者相反：有时候我们认为过于健谈的人用发言来掩盖没有做出具体业绩的事实。）

一旦你弄清楚了自己心存的偏见，尝试着用另一种眼光来看待别人。我们的意思不是说你必须得去体贴别人，或者说做一个大好人。我们只是要求你做得像一个好人。评判别人的时候，要根据他们的表现，他们达到目标的能力，而不要再去考虑工作时间和地点。（你仍然可以认为某些人是无能的，但必须要有合理的理由。）减少负面言论是可以做得到的。你只需要这样问自己：需要做哪些事情？这位员工（或我自己）交付任务了吗？其他的事——他们是什么时候来上班的，他们在办公室呆了多久，他们吃午饭花了多长时间——不再是你关注的问题。我们认为你将发现这样做会解放自己。

还记得刚开始的时候有些团队放在休息室的广口瓶吗？滑稽的是这些瓶子几乎一直都是空的。一旦我们识别出了负面言论，一旦人们知道什么是危险的（如果他们能够摒弃负面言论的话，他们将会有更大的自由和对时间的支配权），没有人想接着做下去的。我不想当一个性情古怪的人。我宁愿关注工作结果。

当然，我们是无法控制别人如何看待我们的言行的。所以接下来要根除的是对负面言论的自我辩护。在自我辩护的过程中，所有你所编造的借口，所有你说出的证明你有奉献精神的话（我知道我迟到了，但我今天将加班来进行弥补）用一个问题就解决了：

“你需要从中得到什么呢?”

你会听到这样的言论：“你的孩子似乎病的厉害。你不认为这会影响你的工作吗？”

这时候，你可以用平和的，专业的，非防卫性的口吻回应，“你需要从中得到什么呢？”或者，“有需要我帮忙做的吗？”

如果你说得真诚，如果说这话的时候本着真要去帮他的态度（换言之，本着要干自己工作的态度），你将会发现可以阻止这样的负面言论继续下去，因为你在谈需要做的事，而不是误入歧途的臆断。这时候的问题就不再是你的孩子是否妨碍了你的工作，而是这个人现在从你身上到底需要得到什么。

通常你会发现这种负面言论并不真正需要你去做什么。它们只是一些废话而已。

《简约工作》 第二部分 我们所谓的负面言论（9）

然而有时候别人的确需要你为他做点什么。那么给他做就是了。如果他们抱怨无法和你取得联系，那么把话题转到工作上来。“你是给我打了电话还是发了电子邮件？”或者，“最后期限是星期五。我们正在按部就班地做。但如果我们之间有需要讨论的问题，那么就让我们一起讨论吧。”

这里的要点是，要始终把话题转移到工作上。提出负面言论的人，即使是他们没有意识到这一点，想在一些准则的基础之上和你谈话。他们将试图根据时间及对工作方式的信条来控制你，支配你，或者破坏你的名誉。你可以给他们的沉重一击就是，积极地、心平气和地把话题转移到工作上来，不要理睬对时间观念和出勤的评论，只谈工作。

我们意识到这是很不容易做到的。他们会对我们说，“像这样把主题转向工作难道不粗鲁吗？这样礼貌吗？”一开始，特别是如果说他们想从我们这里得到什么的话，他们会因为强逼我们而有种负罪感。他们会继续坚持谈论和我们联系不上的事情，而不是工作表现。

具有讽刺意味的是，真正不礼貌的是问你为什么不能八点来上班的人。而且，由于你八点钟不在办公室而对你生气的人应该找出更好的理由才对。当你给他们说“你需要从中得到什么呢？”的时候，他们不周密的计划便暴露无遗。他们的计划的不周密之处在于，当他们需要报表的时候却拿不到它，而不是你八点钟的时候不在办公室。（在后面的章节中我们可以看到，即使提出这些负面言论的是你的老板，也没有什么大不了的。在只要结果的工作环境中，每个人的时间都是受到尊敬的。）

你必定会为这种转移给工作场所带来的结果感到惊诧。我们在以后的章节中将会看到，不谈论时间问题会使工作场所与以前大不一样。紧急情况不再是紧急情况了。而计划会越来越多。存在的问题得到了重视，而不是仅仅停留在许诺或拖延上。你们将会花更多的时间来谈论真正的工作，毫不为奇的是更多的工作得到了完成。工作场所的气氛也得到了改善，因为如果人们只关注所做的事情，就很难用无关的内容来评价别人。

这种对结果的关注——通过适当的一句“需要我帮忙吗？”转移负面言论的矛头——使得根除负面言论预谋更为容易。因为你真正要问自己的不是，“我能想出什么借口呢？”你真正需要问自己的问题（不仅仅是在你迟到的时候）是，“我到底做没做自己的工作？”因为只要你在干自己的工作，满足预期的要求，就没有人能够对你说长道短。

最后，你需要致力于根除背地里的负面言论，避免参与负面言论合谋。这可能是一项艰巨的任务。要说你需要做的只是不参与负面言论是非常容易的，但要意识到，我们在谈论人们如何交往。如果对同事挑三拣四，人们是很乐意参与其中的。人们的确喜欢说些别人的趣事。对这样的事不发笑是不可能的。此外，让说负面言论的人出去是件令人不愉快的事，但这是你需要做的。

如果有人就时间来评判你，你得把话题再次转移到工作上。

如果有人说，“简一直在家休息。需要她的时候总是找不着她，”你可以说，“我们从来没有注意到她在休息。她总是在我需要的时候尽力帮我。”或者，“你告诉过她你的需要吗？”或者说，“你的要求哪些简没有满足你？我能帮你什么？”

《简约工作》 第二部分 我们所谓的负面言论（10）

这个时候，如果简没有做她的工作，那么问题不在于包庇她的无能。问题在于，根除负面言论要把注意力放在工作上，而不是时间上。如果简不好好干工作，那么即使她花上六十个小时也还是老样子。或许还存在其他的问题，如培训方面的问题，交流能力，或者天知道？但是，如果我们只关注时间，那么结果如何我们将无从知晓；如果只关注工作，你不仅仅会根除负面言论，而且还会找到简没有工作的真正原因。

永远关注工作。这将几乎会在任何情况下根除负面言论。如果你关注工作，那么你就不可能攻击别人，你就不可能联合反对同事，你也不可能搬石头砸自己的脚。

负面言论经常是这么说的：

你没有敬业。

只能按照你在工作单位花费的时间来评价你。

没有监督就没有信任。

你不值得尊敬。

对工作的关注则可以这么说：

让我们不要责备别人，把精力投入到问题的解决上来。

让我们不要受办公室各种条条框框的限制，而是把工作做好。

没有时间来处理这些莫名奇妙的事。我们得干工作。

那么将不再会有负面言论。

ROWE之声：菲尔的故事

菲尔是程序改进专家，是六西格玛（SixSigma）黑带。他四十出头，在ROWE中工作了三年半。

有一种误解是，ROWE是给人们更多的时间来带孩子的。其实ROWE不是可以拥有更多的时间，或让人们去休假的。你的工作时间并不会减少。甚至你有可能工作时间更长，但你可以根据自己的情况来工作。

我把ROWE看做一种对工作成果的强烈关注。关注工作成果，而不考虑无关的事。通常，当人们谈论ROWE的时候，他们在谈论日程安排。这是我最不愿意谈的事。当你最后不再谈论日程安排的时候，你已经拥有了ROWE的心态——因为你真正在关注结果。

传统的工作文化无法使人们的言行促发有效的结果。而ROWE的思维方式则恰好相反。在ROWE当中，我做我认为对客户有益的事。如果我是一名优秀的员工，那么我将做我认为正确的事。不是根据公司的文化标准来看，你做得合适不合适，而是我个人决定合适不合适。在公司化的美国，人们没有权利畅所欲言，表达他们认为做好工作的最佳途径。他们得到职责说明，然后干够足够时间的活，而没有权利直起腰板提出他们所了解到的顾客的需求。他们的工作文化阻碍了其促发工作成果的一言一行。

在今天参加的会议上，我说如果我把每一件听到的事都写下来，那么我们得有四十六个目标。我的同事说，“那又有什么错呢？”我们不要再戏弄自己。我们该认真想一想这个问题。人们认为你应该为所有人提供帮助。你得对别人百依百顺。那么当你不得不放下真正重要的事情时，面临的只能是失败。现实的感觉便更像是一场失败。

对我来说，ROWE的美妙之处在于：消除了这些阻碍你做好工作的因素（就像上面提到的四十六个目标）。你列出今年你能够完成的工作的清单，把注意力集中在如何在更短的时间内完成这些工作。你不再戏弄自己，而是把注意力转向对客户的关注。突然间，在ROWE中，所有的潜能都展现了出来，因为你关注的只是结果。这就是ROWE。这样，越来越多的机会，越来越多的支配权都将是为了你为之而工作的人——客户。

《简约工作》 第三部分 只问结果的工作环境（1）

只问结果的工作环境发展初期，我们并没有像今天这样强烈地关注工作结果。事实上，在培训的第一阶段（那时30%左右的百思买的员工已经迁移到了ROWE当中），我们更多的是在谈论时间安排的问题。

回想2004年的时候，我们是通过如何使用日程安排来帮助大家了解ROWE理念的。考虑到每个人要履行的任务的情况，凯丽和朱迪把某一个月的日历挂到墙上，让大家决定他们什么时候想来公司上班，什么时候想不在公司上班，或什么时候不想工作。员工们按照要求用不同颜色的笔在日历上做记号。在他们不想工作的那一天上画上红色的点，在他们不在公司上班的那一天上画上黄色的点，在他们想来公司工作的那一天上画上绿色的点。我们说：“按你们想做的去做”。不管是在周三那天画上不想工作的标记，还是在周日那天画上来公司上班的标记，只要能保证工作的完成，这一切都取决于你自己。

大概有十几个人在日历上做好标记之后，我们都后退一步，来欣赏这幅“画卷”。喜欢嘲讽别人的人可能会想，日历上画的肯定都是红色的点，但事实并非如此。虽然只是个练习，但是每个人都很认真。他们在日历上画了许多绿色和黄色的点，当然是根据他们自己的情况来画的。看着画满了不同颜色的日历，我们立即意识到两件事情：首先，没有哪一天是没有人工作的。大家仍然会做好自己份内的工作。这令在场的许多管理者感到欣慰。他们有些人甚至看到了更好的机会。在24∕7经济中能够每个月让大家解决问题并顺利完成任务应该是一个巨大的收获了。这真是令人高兴的事情。

另外，在这种非传统的工作环境下，员工们也感觉到心情舒畅。可能有人在周二那天上画了红色的点，而许多同事都画了黄色或绿色的点。但是他们并没有必要因为这天的“偷懒”而产生负罪感，因为还有其他的同事在工作，而且他们可以在另外一天来工作。

但是这种练习也对我们的工作信念提出了许多挑战性的问题。比如，我们会问，如果他们都在周三那天上画了红色的点，那是否意味着他们需要休假？大家开始犹豫，然后有人会说：“不要紧。只要工作能够完成就行。”或者，我们会问，如果他们周一的早上在家里工作，是否需要在电子邮件中留言说他们不在办公室。大家又开始犹豫，然后有人会说：“不需要。只要我能够接听电话，查收邮件，那么人在哪里都没有关系。我在工作，大家能随时联系到我，谁又在乎我在哪里呢？”

类似的这种谈话更加巩固了我们对于时间、信念和评判的理解。这种练习做得越多我们就越能理解菲尔在他的故事中所讲的情况。我们从谈论时间开始，但最终我们谈论的是工作。

事实上，随着越来越多的人加入到ROWE计划中来，好评逐渐在百思买传开。大家会带着更有挑战性的问题加入到集训中来。我们从鼓励员工挑战他们的设想开始，转而他们开始迫使我们挑战自己的想法。

大家开始在同一天上做红色、黄色或者绿色的标记。他们意识到，在某种程度上，他们没有一天是不在考虑工作问题的。他们开始谈论如何才能使自己对时间的支配权不会仅仅限制在不同的日期上，在工作的时候能更有灵活性。他们想要在早晨六点起来回复邮件，然后上午跟孩子们呆在一起，下午到办公室开会，然后去看电影，晚上的时候全身心地投入到工作中。他们想要完全掌控自己的时间。

《简约工作》 第三部分 只问结果的工作环境（2）

员工们不想让公司的定位和核心价值观念发生改变。但是随着工作理念的改变，我们认识到，不管是我们的指导思想，还是我们的工作方法，都需要做出相应的改变。

在早期的时候，我们把ROWE称作Results-OrientedWorkEnvironment（以结果为导向的工作环境），但是，随着时间的推移，我们发现“oriented（导向）”这个词远远不能够表达我们的思想。灵活的工作安排可以让员工有更多的权利，但是，当面对重大问题的时候，仍然无法摆脱等级分明、层层审批、军事化的陈旧管理模式。在百思买施行ROWE计划一两年后，我们认识到让这一理念奏效的唯一办法是只问结果的工作环境。换句话说，工作结果，也只有工作结果才是用来衡量每个人工作表现的标准。如果大家想要全面掌控自己的时间，那么工作表现的唯一衡量标准就只能是结果。由此，我们最终提出了只问结果的工作环境（Results-OnlyWorkEnvironment）的定义：

每一名员工都有自主决定何时、何地、做自己想做的事情的自由，前提是只要能完成工作任务。

我们先来看定义的前半部分：每一名员工都有自主决定何时、何地、做自己想做的事情的自由。这意味着什么呢？

我们可以用大学做一个最贴切的类比。在大学里你知道怎样才能学到知识并取得好成绩。你必须去上课，钻研资料，在考试、论文或者实验研究方面都有很好的表现。你想要付出多少努力，参加什么样的课外活动，是否参与教师的科研项目或者学院内部的工作，都取决于你想要得到什么样的成绩。你甚至可以根据毕业后的打算来慎重选择交友的对象。

一个大学生可以完全自由地决定什么时候以什么样的方式完成学业。虽然有一定的经验法则,但最终都得取决于个人。你会很快意识到，每天晚上跟狐朋狗友们豪饮肯定拿不到A。而且，在你学习的时候也不会有人在你的旁边监督你，跟你唠叨：“学这个！不，等等。学那个！”甚至那些所谓的必修课，事实上也是可选择的。（我们不建议你所有的功课都缺席，虽然那最终还是取决于你自己。）另外，你还要遵守道德规范和学术诚信，在处理同老师和其他同学的关系上要秉持公平的原则。你可以在任何时候做你想做的任何事情，但这并不意味着你可以撒谎，欺骗或者剽窃。即使你有自由，但还是要遵守规定。

可能大学生活最困难的事情之一就是你生平第一次要靠自己弄清楚什么是最重要的，怎样才能学得最好，你在读、写和逻辑思维方面的长处和弱点是什么。但这也正是大学生活有趣的地方。你首先决定自己想要的结果，然后根据这一目标调整自己的行为和态度。

这也正是只问结果的工作环境所要求的，只要你能保证工作的顺利完成，时间怎样安排都取决于你自己。在什么时间、什么地点开展工作都已不再重要。你可以完全自由地安排工作的时间，决定工作的方式。

就像在大学里一样，你也被寄予了很高的期望。不同的是，作为团队的一员，部门的一分子，公司的员工，如果因为在停车场前玩踢沙包游戏而成绩得了D—，那么你就可能被解雇而不仅仅是受到院长严厉的批评那么简单。

传统工作理念的彻底改变让很多人感到不愉快。正如我们所看到的，对于管理部门来说失去对原有的支配权和管理权是一件很艰难的事情。很多人内心深处觉得这个变化太大了。如果让大家完全支配完成工作的过程，那就意味着对已有的工作模式的彻底放弃。这正是ROWE理念的核心，但是对于很多人来说这并不容易接受。

《简约工作》 第三部分 只问结果的工作环境（3）

例如下面这则针对美国《商业周刊》封面关于ROWE的故事的帖子，署名为sheezbeer的发帖人说适度的灵活是好的，但是让员工完全支配自己的时间就会造成混乱：

“我们同样有选择的自由，虽然不是如此完全的自由。这些并不是新的概念。我们有需要分担的工作，有弹性工作时间，只要不影响工作的正常运行，我们偶尔可以在家里工作，偶尔迟到或者早退。为了避免额外成本，同时保证工作小组信息的同步，虽然不能要求所有的时间都耗在办公室里，但我们必须保证大部分的时间是在办公室里的。这种弹性安排只能是一种特别待遇（PRIVILEGE）,而不是一种权利(RIGHT)。”

特别待遇(privilege)是一个很有趣的词，不是吗？这不是我们提醒孩子们谁说了算的时候常用的一个词吗？小伙子，赶紧写作业，不然就不给你买游戏机。显然，电脑游戏是一种特别待遇而不是一种权利！

根据sheezbeer所说的，工作的最佳状态还是在办公室、会议室这样的实际工作空间里。换言之，我们又回到了旧有的管理理念，即公司拥有你创造的产品，于是也同时拥有你的时间。他们有权知道你什么时候在哪里。有一定的弹性是好的，但是过多的灵活就会步入“极端”了。你只有表现优异才能够把你当作成年人来对待。

我们再来看一下弹性工作的假象。实际上，从下面的列表中我们可以发现，定义只问结果工作环境的一个方法就是说明它不是什么。它的确不是弹性上班制。在ROWE机制中，员工的自主管理不是一种额外待遇，而是一种常规。

弹性工作机制只问结果的工作环境

事先得到许可 不需要得到许可

选择受限——不够灵活 没有限制——灵活

受管理部门支配 员工自主管理

需要公司管理条例或准则 需要员工的责任心和明确的目标

关注“空闲时间” 关注“结果”

高要求/低支配权 高要求/高支配权

往往有这样一种误解，认为如果上司允许他的员工请假去看牙医，就是一种弹性工作安排。而实际上那并不是弹性工作。ROWE真正放手让员工们自己决定什么时候用什么样的方式做什么。只问结果的工作环境就是认识到了人们需要全面支配自己的时间来满足他们生活方方面面的需求，并将这种需要变成了现实。

换言之，无论一个非传统的日程安排如何灵活机动，它仍然是一个日程表。弹性工作时间表本身就是一种矛盾。这就是为什么在ROWE中我们没有时间表的原因。

没有时间表怎么可能呢?不是每一个人都想说一些负面言论，但是，当现状被打破的时候，情况又会如何呢？如果我不再跟自己和他人玩时间游戏，如果我真的能够自由地做自己想做的任何事情（而且你的确是有这种自由的——这不是骗术），那么我该怎样衡量自己的工作表现呢？上司会怎样评判我的工作呢？我该怎样安排自己的时间呢？

这些疑问都可以在ROWE定义的第二部分找到答案：只要能完成工作任务。

“只要能完成工作任务”并不是一件轻而易举的事。像我们在上一章提到的，只问结果的工作环境并不意味着工作变少了或者没有工作了。还记得那五个项目吗?假如还是你负责它们。但不同的是，现在你只需要用结果衡量自己的工作表现，而不需要再考虑和老板见面的时间，也不需要很早到办公室，更不需要给上司拍马屁。如果你的工作做得不错，那么你会得到回报和奖赏，并根据你的工作表现而不是别的任何东西得到提升。我们已经理解了菲尔的想法，首先弄清楚你能做什么，然后全力投入到如何实现目标当中去。

《简约工作》 第三部分 只问结果的工作环境（4）

持怀疑态度的人可能会说他们的公司已经很像只问结果的工作环境。我们当然没有说是我们创造了这种把工作和结果联系在一起的理念。有许多公司实际上主要关注的是结果。在关注结果的前提下，一些大型的、比较古板的公司的经理正在寻求其他的途径来对待时间问题。甚至有一些行业，如销售业，几乎完全让员工自主管理，只要他们能够完成每个月的销售额就行。

但是我们要问这些公司是他们是在何种程度上实施只问结果的工作方法的。他们是否还会因为时间问题（哪怕是在很小程度上）奖励或者惩罚员工。他们有没有实施核心工时?或者说如果你表现不好，你的上司是否会让你加班？你的同事是否会根据工作时间来评判对方？另外，是否公司的每一个人都能践行只问结果的工作模式？

信仰的复杂之处在于我们往往不知道自己有这样或那样的信仰。曾经有一次，我们同来自世界100强的一些高级人才聊天，为了证明一种文化当中不成文规定的普遍性，以及他们是更强的工作文化体系的一分子，我们问他们，什么样的时间才算是“准时”。

因为他们了解ROWE，因此他们已经猜到了我们的意图。他们说：“我们可以在任何时候来。”其中有些人甚至有点儿沾沾自喜，好像在说：看，我们是很灵活的。

然后我们又问：“公司的每一个人都可以像你们一样随便什么时候到公司吗？”这让他们一下子清醒起来，他们也承认不是每个人都可以随便什么时候到公司的。当我们再一次问什么样的时间才是准时时，他们都把时间精确到了分钟。关于早退的问题也是一样。因为他们是高级雇员，这些规章制度都没有适应到他们身上（他们已经为自己“赢得了”自由和信任），但是公司文化不成文的规定却一直在提醒他们上下班的时间和不遵守这一规定的后果。

只问结果的工作环境是适用于全公司的。在百思买，ROWE不是为高层的工作人员制定的，也不会在工作旺季取消。它在任何时候适用于每一个人。它所关心的是如何把工作做完。

ROWE不再是根据员工的工作活行为支付工资，而是根据他们的工作成果给于报酬。

在ROWE中，你不再根据员工付出的时间，而是他根据们做出的工作结果来给予报酬。

“只要能完成工作任务”，这是无条件的标准。雇主的工作就是制定清晰明确的工作目标和对员工的要求。我们谈论的并不是对工作的描述，这种描述主要是让员工明白应该怎么做。我们谈论的是每天、每周、每月、每年应该做些什么。然后员工们根据管理阶层的训练和指导，自己决定如何去实现这些工作目标，达到预期的要求。如果在工作过程中遇到了难题，那么就要仔细审查工作本身，而不是工作的时间或是员工主观看法。对员工的期望使他们能全力投入到工作目标的实现当中。雇主要坚信工作目标能够得以实现，同时要把任何与手头工作无关的事情都暂搁一边。

这种只注重工作结果的理念会产生巨大的连锁反应。

比如，我们跟大家交谈的过程中经常遇到这样的问题，如果本来计划用40小时完成的工作，你只用了36小时就做完了，那该怎么办呢？是否该主动要求再加4个小时的工作？或者上司会给你另外4个小时的工作？

两者都不是。因为你的工作表现不是用工作时间的多少来衡量的，而是建立在你的工作结果基础上的。因而，在ROWE中，你可以用不同的方式展开工作。如果你能高效地完成工作，你会因此而受到奖励，而不会因为工作时间少了而受到惩罚。

《简约工作》 第三部分 只问结果的工作环境（5）

在ROWE中，你一天、一周或一个项目的工作过程中，经常问自己的问题是：“我现在做的是不是工作所需要的？”如果答案是肯定的，那说明你已经步入正轨；如果答案是否定的，那你就得问自己：“我需要做些什么？”就像反对负面言论的时候那样，问问自己应该完成什么任务。如果你专注于工作的结果并在为之努力，那么你的时间就是你自己的。如果你只用了36个小时就完成了工作，那太好了！那样你就可以去参加一场文艺复兴扮装园游会，或者带孩子们去看一场电影。如果你的确已经完成了工作，是没有人会在乎你怎样安排自己的时间的。

※※※

我们觉得这听起来就好像是魔法世界里的仙女用金盘送上的免费冰激凌。当我们初次把这种理念说给大家听的时候，他们往往会说：只要能完成工作任务，你可以自由选择在什么时间做什么事情，这是一个好主意，但是这在我工作的地方肯定是不可能的。他们还说，就算这种办法可行，但不是所有的公司——特别是我的公司——都能做出如此巨大的改变。这种想法太吸引人了，以至于让人觉得它根本是不可能的。所以很难想象某个西装革履、名不见经传的小伙子，背着拉杆包，闯进会议室给大家传授这种新的工作理念，说得就好像这种理念是时间管理的诀窍，是销售的法宝一样。

事实上，只问结果的工作环境不可能在传统的方式中诞生。那个背着拉杆包的小伙子可以宣传从传统的工作环境到ROWE的转变，但是他不能强迫任何一家公司接受这种想法。

同时你会发现，只要有机会，人们的所作所为，以及对改变现状的热情会让你感到吃惊。关于只问结果的工作环境有一点是不可否认的：很多人都喜欢在这种环境中工作。他们喜欢别人能根据自己的工作表现评价自己，而不是公司的规章制度。他们喜欢在自己的工作上有更多的自由，同时也给同事以更多的工作自由。那么问题就是，如何才能做得到呢？

乍一看，从传统工作模式到只问结果的工作环境的过渡过程是挺吓人的。假如这种变化在公司化的美国普遍展开，你可以想象那种场景：接二连三的培训，堆积如山的资料和文件，还有管理阶层发来询问是否公司的每个人都在运用新的工作方法的电子邮件，等等。这似乎得不偿失。

事实正好相反。下面我们用这个扔垃圾的故事来解释一下进入ROWE是一种什么样的情况。

正如你所知道的，曾经有一段时间，当你行驶在66号公路上的时候，把喝完的饮料罐从车窗里扔掉也不为过。上个世纪中期每个人都会随地丢垃圾，因为那是大家普遍接受的。后来，在1953年，成立了“让美国永远美丽（KeepAmericaBeautiful）”的环保志愿组织。作为一个较大的社区性清洁组织，在默默无闻地工作了几年之后，他们推出了题为“哭泣的印度（CryingIndia）”的公益广告。伴随着1970年美国农业部林务局发起的名为“森林猫头鹰‘可以鸣叫，不许污染’（WoodsyOwl“GiveaHoot,Don’tpollute”）”的环保活动，该组织让公众的环保意识逐渐发生了改变。显然还是有人会随地乱扔垃圾（即使今天还是一样），但是很多人已经改变了这种陋习。他们不但自己不再乱扔垃圾了，还教导、鼓励甚至通过演讲呼吁别人不要再乱扔垃圾。时至今日，你也可以在街上把吃剩的冰棍扔掉，但那样做可能会让你觉得很难为情。

《简约工作》 第三部分 只问结果的工作环境（6）

这种观念的改变已经产生了深远的影响。如果大家的观念没有改变那么我们就不可能顺利地进行公路领养计划（Adopt-a-Highwayprograms）。我们也不可能像今天这样针对环境问题展开激烈的讨论。同样，我们也不可能让青少年穿上橙色连身衣上街做社区服务。孩子们也不可能向他们的父母宣传垃圾回收知识。

在处理乱扔垃圾的问题上，公益广告只是起了促进作用，而接受新的思维方式是一个文化观念的问题。七十年代早期在广播上发布这些公益广告的人，又有谁能预想、或者描述出我们今天是什么样子呢。但是他们的确知道人们应该怎样对待环境。他们从一些简单可行的事情开始做起，并逐渐对大家产生影响。

这就是适应性改变。你首先确立一个目标，然后朝着这个目标努力，而不必在乎过程是如何发展的。

你会发现，在公司化的美国，普遍存在的不是这种适应性改变，而是技术性改变，各式各样的技术性改变。

技术性改变发生在那个拖着拉杆包的人来传授工作方法和技巧，却又不能改变公司所面临的核心问题的时候。

技术性改变就是你被授予月终管理技术奖，而你得假装很快会把它忘记。

技术性改变就是管理阶层高度赞扬这种新的工作模式，而他们自己却不做出任何改变。

但这并不是说技术性改变没有意义。如果你准备推出一项新的福利计划，并且希望大家知道这个计划将给他们带来怎样的好处，那么技术性培训是非常合适的。新的条例可以用文件的形式发放给大家，也可以通过电子邮件传递。你也可以召开介绍会让大家明确实际情况。这种技术性的东西之所以适合像福利计划这样的公司政策的宣传，是因为它对员工的工作没有提出更多的要求。

然而，ROWE要求公司能做出适应性改变。在这种工作制度下大家都有不同的工作方式。你不可能通过电子邮件把这种改变告诉大家，因为ROWE对每个人，每个团队，每个部门的工作都有不同的要求。它是一个不断演变的过程。

事实上，只问结果的工作环境创立的关键时刻出现在“可供选择的工作方案”（AlternativeWorkProgram）这一项目的试行之初。凯丽被任命为公司的转型代理来负责该项目。他们仔细调查了其他公司的情况，并借助于这些公司在弹性工作制度方面的最佳实践成果推动这一项目的进展。针对关于如何借鉴其他公司的最佳实践经验，他们编写了一本厚厚的指导手册。但是负责AWP项目试行的部门领导想要的不是其他人的成功范例。在一次会议上，他拿着这本手册说他再也不想看到那样的东西。他非常明确地说这个项目是一个系统的发展过程，它不能受任何其他公司的管理成果的左右。那次会议之后不久，人力资源部的代表自动退出了该项目。后来，朱迪加入进来，项目的重心也转移到了适应性的改变上。

对其他公司最佳实践成果的摒弃是关键的一步，因为从那之后我们决定作出真正的改变。也就是在那个时候，我们否认了一切简单舒适的解决方案，积极努力地寻找人们真正需要什么，以及对他们来说是什么最好的。我们回避了公司化的美国面临诸多变化所带来的种种问题。事实上它们往往是虚假的变化。它们看上去很好，听上去也不错，而且似乎是在解决问题，但实际上并非如此。

《简约工作》 第三部分 只问结果的工作环境（7）

试图用技术性的改变来解决社会问题通常是会彻底失败的。例如，在ROWE出现之前，员工们常常抱怨会议太多。他们说工作做不完，工作压力大，但又找不到工作重点，所以大家都需要放松。

于是有人提出了“没有会议的星期三”（No-MeetingWednesday）这样一项技术性改革。周三这一天你不必安排任何会议。这一天主要是让大家赶做这一周因为参加太多会议而耽误的工作。公司投资大量的金钱和时间，通过发放宣传单、电子邮件，甚至通过召开会议来宣传“没有会议的星期三”的新规定。终于他们达到了目的。

那么，你可以猜到接下来会发生什么。突然停止在周三安排会议的制度并不像听上去那么容易。有些时候在周三安排会议是很必要，也是很正常的。但是如果有人这样做了，那就是违反了公司的规定，给员工施加了更大的压力，让大家觉得自己的时间被剥夺了。

那么公司又采取了什么措施呢？针对有些会议不得不在“没有会议的星期三”召开的情况，公司开始培训大家如何用短时间的会议解决问题。那就是说每次会议的内容不能超过六张幻灯片。但是接下来他们又必须培训大家如何做简单的幻灯片演示，因为那并不总是一件简单的事情。如此以来，为了让员工适应“没有会议的星期三”这一工作制度而花费在培训、会议和各种谈话上的时间已远远超出以前周三开会所用的时间。

同时，仅仅因为大家在周三的时候不用开会，并不意味着整体的会议文化会发生任何的改变。确实，周三这一天你可以做更多的工作，但是这一天的工作效果似乎还不如排满了各种各样会议的时候。没有会议，大家觉得自己好像没有得到认可。对于决策者，没有会议可以安排或者取消，他们好像无法以组织者的身份开展工作。他们希望通过随意取消会议或委派代表以显示他们的权力和重要性。

同时，还会让人们产生愧疚感。大家因为破坏公司规定，在“没有会议的星期三”安排会议而感到愧疚。大家因为没有会议的时候不知道该做什么感到愧疚。大家因为首先想到的是这些愚蠢的问题而不是工作而感到愧疚。

为什么我们不能持续这些改变呢？因为类似于“没有会议的星期三”这样的改变不能从根本上解决问题。没有哪个如何管理时间的会议能够解决对自己的时间没有支配权的人的问题。会议讨论可以给你一些建议和技巧，但是人们真正需要的是实际的支配权。

从下面的章节里我们可以看到，ROWE需要的是适应性改变。适应性改变意味着人们的态度和观念会随着他们的行为一起发生改变。

试想一下TiVo(电视节目录放影系统)。它可以让你随时观看自己最喜欢的电视节目。TiVo让你有了支配权。你可以根据自己的喜好观看电视节目，想不看广告就不看广告（除非你喜欢），想跟谁一起看就跟谁一起看。看电视不再受电视节目安排的限制（如必须在星期三才能看某个节目），而是根据你自己的需要和时间来安排（我什么时候想看就什么时候看）。

因此人们从新的视角来看待电视。他们举了更多的例子。例如，他们先把很多集电视节目收录下来，然后可以连续收看。他们可能在每天很晚的时候才打开电视机,仅仅是为了看一则采访的片断或者一个节目的开场白。这里没有人告诉你应该怎样利用TiVo。你根据自己的喜好观看电视,没有人会说你是对还是错。TiVo给人们提供了自由，那么大家就可以自由地选择如何利用它。大家并没有按照说明书上写得去做，而是自己摸索怎样才能充分利用它，或者与其他TiVo的爱好者共同研究找出如何才能让他们更好地享受观看电机节目的乐趣。

《简约工作》 第三部分 只问结果的工作环境（8）

所以了解ROWE的另外一个方法就是把它看作你工作中的TiVo。你给员工支配他们自己时间的权利，同时也给予他们责任：按照要求认真完成工作，否则你就会有麻烦。只要公司中的每一个人都能做到这两点，那么就会自然而然地产生有效的改变。

我们不想说谎。适应性改变不是轻而易举地发生的。只有在经历这种改变的过程中，你才能逐渐发现未来的境况会是什么样子的。你开始了对未知的探索，甚至是有意识地对未知的探索。

在适应性改变的过程中，一定程度的困扰是不可避免的。真正的改变往往伴随着失落。大家已经适应了以前的行为习惯、态度和观念。当要求他们放弃那些坚守了许久的信念的时候，他们往往会感到痛苦，挣扎，甚至努力避免这种改变。但是如果这种适应性改变必然要发生，那么他们就必须经受信念的考验，敞开胸怀接受对那些旧有的信念的变革。

这听上去很难，这我们是能够理解的。管理层也必然会对此极为不满。他们感到自己的权力在逐渐削弱。即使一般的员工也会为此担心，因为这毕竟是一种变革。变革可能会带来可喜的结果，但其过程是艰难的。

有一点或许要保证做到的是，公司的全体成员都要能接受这种转变，并让这种变化继续下去。同时，也要知道，大家的担心是一样的。

这样下去，结果会是什么呢？

我们怎么知道实现了自己的目标呢？

我们怎么知道是否每个人都在努力做好自己份内的工作呢？

你可以做出圆滑的回答：你现在是怎样做的？因为目前的游戏规则不能帮你找到以上问题的答案。你和你的上司有没有经常就工作的具体要求进行开诚布公的讨论呢？（每半年一次的工作检查是一个很好的开始，但却远远不够。）你有没有适当的办法测评你每天所做的是否能促进工作目标的实现？或者我们能不能说如果每一个人都在努力工作，我们就一定能取得工作的成功？最后，你有没有发现某个人（也可能就是你自己）正在很努力地做好自己份内的工作，或者某个人得到了不该得到的好评呢？

在试行ROWE之前我们针对管理者对弹性工作制度的担心做了调查，发现他们所担心的事情跟我们听到的大家对ROWE的担心是一样的。而这些担心也是在大部分员工中间存在的。

这公平吗？

这能保证大家的责任心吗？

能保证员工的职业发展吗？

我们很认真地分析了这些担心。作为回应，同时也为了提供一种在这种变化当中衡量我们的成果的工具，我们开展了一项称之为文化核查的工作。在一个团队步入ROWE之前，我们对每一个成员作了调查，以便了解他们对自己目前的工作文化的看法。我们设计了一些问题，来及时了解某个团队或部门如何看待工作该怎么做，工作应该是什么样子的。比如，大家认为这种文化是积极主动的还是消极被动的？公司是能勇于面对风险还是害怕改变？管理层对员工的奖励是根据实际的工作时间还是工作的结果？

通过百思买全体员工的表现，我们发现这一调查对于在他们进入ROWE之后的发展起着正面的推动作用。因此，那些原本就对工作高效负责的员工给予高度评价的团队在原有的基础上得到了很大的改善，而原本在这一方面做得不好的团队更是发生了巨大的转变。即使考虑到自我认定时虚夸的可能性，我们依然自信ROWE产生了很大的影响。

《简约工作》 第三部分 只问结果的工作环境（9）

在下面的三章里面我们将谈论这些改变是如何发生的。而且，我们可以发现，虽然ROWE的实施似乎比较激进，但是工作内容跟今天看上去差不多。大家还是要开会；大家还是齐心协力相互合作；大家随时都可以互相取得联系；大家都在做自己的工作，因为那是大多数有责任心的成年人想要做的事情；他们想要把工作做好并得到相应的回报。

我们还得考虑ROWE正式推行之前的最后一个问题。其实这一点从老板与员工之间的对立关系就可以很容易地理解。如果员工得到了更多的自由那么老板必然会有所损失。肯定有一方要赢，不是吗？

如果你认为必须有一方要赢，那么就让我们开诚布公的说。员工赢了。员工们赢得了他们自己的生活、他们的心智健康和他们的自我价值感。但有趣的是一旦员工们体验了ROWE，他们就不想再接受任何其他的工作方式。他们处理工作比以前更聪明，因为他们想保证工作顺利完成。他们知道如果能很好地完成工作，那么作为交换，他们就可以赢得信任和对自己时间的支配权。而一旦他们可以自由支配自己的时间，他们就会努力让目前的状态保持下去。

源于ROWE的心声：特利的故事

特利是一位负责在线学习（e-learning）的专家。他是一位独立工作者，所以他不管理任何人。特利今年二十*岁，在只问结果的工作环境中工作了快两年了。

读大学的时候大家都认为公司天生就是剥削人的地方，特别是像沃尔玛、麦当劳这样的公司。总之，大家对公司都没有什么好感。因为从来没有在公司工作过，所以我对公司也是持非常否定的态度。当我跟朋友们说我在百思买总部找到一份工作的时候，他们都说我为了挣钱向强势低头了。

但是从我在百思买工作并进入ROWE开始，我的观点改变了，我的朋友们的观点也改变了。当我告诉朋友和家人我可以自由选择在什么时候做什么事情的时候，他们根本不相信我。我把在ROWE那些令人不可思议的经历讲给他们听，慢慢地他们改变了原来的想法。虽然对“公司化的美国”的总的态度没有改变，但是他们对百思买的态度的确发生了彻底改变。我的工作机会和生活方式受到了所有朋友的嫉妒。从他们那里再也听不到“邪恶的美国公司”的说法，相反，他们都说：“我也想找一份你那样的工作”。

每当我把今天的情况跟两年前固定的每周5天，每天8小时的工作制度相比的时候，我就会忍不住开心地笑起来。那个时候的工作根本没有弹性安排。每年我只有两个周的休假时间和固定的病假期。因为没有弹性安排，所以我不得不利用休假的时间去看牙医或者去医院看病。迟到或者早退都会被认为是违反纪律的行为。还记得当初为了能有三个周的时间看我最喜欢的乐队的表演，我是怎样地费尽心思，在用完了规定的所有休假时间之后，又另外休了一周的假。

要比较现在ROWE中的生活和以前朝八晚五的时候的情况，我觉得最好的办法就是把我去年一年的情况跟大家说一说。最重要的是我想要什么时候起床就什么时候起床，然后可以选择什么时候在哪里工作。有时候我要参加会议或者要赶着把工作做完，但那样的情况是极少数的，而且很长时间才会有一次。有些时候我想去办公室走走，有时候则可以不去。过去的一个月里，我只有两三次是在早上十点钟之前到办公室的，而且每次都是因为开会的需要。

《简约工作》 第三部分 只问结果的工作环境（10）

每天睡到日上三竿对我来说是很正常的。起来之后先查收并回复电子邮件，确保没有什么紧急的事情。通常我会先在网上看一集《南方公园》（SouthPark），然后去附近的食品店买早餐，虽然买完早餐都已经接近吃中午饭的时间了。吃完之后我会打开电视看一会儿体育频道的节目。这个时候我就会决定今天是去办公室上班呢，还是在家里工作，或者是今天干脆不上班，去骑自行车或者跑步放松一下。如果到了晚上很晚的时候还有工作没有做完，那么我再做也没什么大不了的。

我从来没有出现工作做不好的情况,我总是按照要求圆满完成任务。因为ROWE，我们小组的工作比以前做得更快更好。过去往往是一个人要考虑一个项目的所有问题，处理所有的事情。现在我们的工作安排类似于摄影棚里的工作分工，每个人都只做自己最擅长的。一个人专门负责准备资料，一个人负责Flash制作，我负责文件上传和运行，并保证其功能的正常发挥。在实施ROWE之前，我们每个月大概能完成10到12套任务，最近我们一个月的时间里就完成43套。即使在我旅行的时候这种工作情况也不会发生改变。比如说，如果现在有18个项目等着完成，我只要确定好目标，所有的事情都可以提前三天的时间做好。那么在我出发之前还有三天的时间可以做好充分的准备。只要工作能够顺利完成，我的上司就会满意。

这跟我刚才提到的两年前的朝八晚五的工作完全不同。当我的朋友们遇到交通堵塞，以传统的工作方式工作的时候，我却在自己家里不慌不忙地工作，或者根本不工作。这完全取决于我的心情或者我当天的计划。今年一年我就跟随我最喜欢的艺术家在欧洲游历了19天，从巴黎到布鲁塞尔，从阿姆斯特丹到布拉格，再到科隆。我还跟大卫?马修(D*eMatthews)在比利时布鲁塞尔的一家小型俱乐部外面合了影。我在芝加哥美食节玩儿了一周的时间。我们在公园里打桥牌，玩儿飞碟。最难忘的是周日晚上在风城（芝加哥）的那次演出。周一早上我在芝加哥醒来，却根本不用担心这天是需要上班的工作日。我唯一担心的是能不能及时赶回明尼阿波利斯，在百思买慈善精英赛上再睹到大卫?马修的风采。上周周一和周五我都没有工作，周六（周末）的时候我跟女朋友在一起。我们在一个国家森林公园里野营，然后去阿尔平山谷竞技场看她最喜欢的乐队尼克?艾尔贝克（Nickelback）的表演。周日的时候我去了诺亚方舟水上公园划水。我还会再一次去芝加哥看杰出人物的表演，还要再回到阿尔平山谷，跟来自全美国的40位朋友一起野营，一起看表演。

以前的工作环境只会让人想到“邪恶的美国公司”，而我所说的这些现在都是根本不可能的。现在我可以随心所欲地做自己想做的事情。大多数情况下，我只在觉得方便的时候才开始工作。在这样的公司上班，只要能按要求完成工作，我就可以尽情地享受生活。

梁春雪：彻底被羊瘪打败
2010-5-8 9:22:53　来源: 南都周刊

　　食无忌| 梁春雪

　　我的吃胆儿很大，曾经当着一桌子人的面，把一条小油条那么大的虫子喀嚓喀嚓吃掉，然后把它那个长满獠牙的硬嘴壳咕嘟一声吐在桌面上，席间的几个大男人几乎掩面而逃。但我在贵州落荒而逃，因为屎是我绝对不会碰的食材。

　　去贵州之前就听说他们有种妙物叫做羊瘪，或者牛瘪。瘪只是个音，其实是BIE的第三声，属于贵州土话。在黔南见人就问，有羊瘪没有？人人摇头，有些人甚至连听都没有听过。终于到了一个小镇有这东西，但是说这是“镇长才能吃到的东西，很补，如果你要吃，要提前预订”。

　　终于到了我预订的傍晚。走进一个破得可以拿去拆迁的小房子，门外停满了豪华轿车。店主人默默地从柜子底下拿出一个塑料红桶，里面隐约可见摇摇晃晃地装了半桶液体。“这就是羊瘪吗？”我问。店主人又只是默默地点了点头。凑近去看，只看半桶浓稠的黄绿色液体，有某种熟悉的恶臭。我使劲地在记忆里搜寻，还是找不到匹配项。但是湖南最臭的臭豆腐，江浙最臭的臭冬瓜臭苋菜梗合蒸我都敢吃了，这个……应该还好。

　　不到十五分钟，主人就捧着一个小脸盆大的盘子过来，里面黄绿色的粘稠液体看起来更粘稠了，里面还煮进去了一些看起来找不到出处的肉块。那种恶臭被加热之后更加狰狞，大老远地就扑将过来。我屏住呼吸，盯着眼前那盆东西，突然反应过来，那种臭，就是屎味啊！一阵作呕，招呼店主人赶紧拿走。主人莫名其妙地看着我，吐出整晚的第一句话：“臭，补，吃惯了不臭。”

　　“这怎么跟羊圈里的屎是一个味道的？”我强忍着反胃问。

　　“还没拉出来，还在胃里和肠子里。挤出汁来，煮的羊肠子”

　　这么说……是屎汁煮羊肠？天，我一阵头晕，逃出门外。之后那一个星期，我片肉不沾，只要看到肉，整个脑子里都是屎汁的味道，好像一生都掉在了羊圈里。

　　羊瘪就是羊屎汁，牛瘪就是牛屎汁。都是消化道里没有最后排泄出来的东西，掏出来挤出汁液。但这的确是有讲究的东西，还有个名字叫做百草汤。说的是牛羊只吃草，如果喂它们吃药草，它们就会替人消化掉其中难消化的物质，然后在肠道里混合，发酵，成为清热下火的百草汤—但是这个世界上不是有种更理智的东西叫做牛黄解毒丸吗？

　　一个贵州朋友听说了这个故事之后冲我鄙视地说：“那算什么，我们村里，把鸡肝切成小块，沾鸡屎，烤香，吃了，专门治拉夜尿的。”我至今不信，如果有人知道他所说真假，麻烦告诉我一声。

　　（梁春雪，写过两三本美食散记后终于明白：世间所有好吃的东西都无法书写，读起来很好吃的东西吃起来都不过尔尔。）

南都周刊读者 IP：61.189.*.* 2010-5-8 9:50:02 发表
笔者的理解有误区，首先这玩意不是什么稀罕物，在黔东南很多地方很是常见，其次，这东西不是屎，更不是从肠道里取出来的，是从牛或羊的胃取出来的未消化的东西挤出来的胃酸，在宰杀动物前三四天，如果要取bie，喂动物的食料是很讲究的，有时候只喂水果，就是为了得到味道比较特别的bie。笔者一知半解，实在可笑啊！

看今日户籍改革在干什么？

杨支柱



户口登记本应真实地反映当地人口及其流动状况，给政府公共服务提供基础数据。但是在我国，长期以来子女教育、医疗保险、失业保险、养老保险等均跟户口捆绑在一起，再加上地区之间在社会发展程度上的巨大差异，使户籍由人口迁移的记录异化为人口迁移的壁垒。

其结果，一方面是剥夺了人们的迁徙自由，另一方面则使真实的人口状况与户籍登记不一致，造成公民只能“暂住”在自己家里的尴尬，也给政府的各项管理与服务带来巨大的麻烦。

要改变此种局面，不但涉及教育、医疗、社会保障等众多领域的改革，还涉及不同省（直辖市、自治区）份之间的利益分配，显然不是管理户籍的公安部门力所能及的。

当真正的户籍改革举步维艰之时，各地纷纷出台了统一本地城市居民户口和农村村民户口的措施，并得到许多自称代表农民的知识分子和媒体人的喝彩。但是在笔者看来，这一改革对于实现“户口登记真实反映当地人口及其流动状况”的目的毫无帮助，时至今日中国户籍所造成的隔离已不是城乡隔离，而是地域隔离，尤其是省（直辖市、自治区）际隔离。如果没有相应的配套措施，这种改革还将损害农民的利益，农民可能因此失去第一胎是女儿的可以生二胎的特权，农民集体所有的土地可能被纳入城市规划而强制征收。

在政府下决心消除地域隔离之前，公安部门虽然无法完全实现“户口登记真实地反映当地人口及其流动状况”的目标；但仍然可以通过消除本地迁移的障碍接近这一目标。造成实际居住地与户口所在地不一致的原因，并不都源于地域隔离，相当一部分其实源于户籍管理本身的混乱。

笔者2007年底就已搬入某学院院内自己购买的二手经济适用房里居住，但是户口却至今迁不进来。最初因为没有房产证，学校房管科、保卫科、居委会之间又踢皮球，或者开具的是公安派出所不认可的不规范证明，导致我无法迁入。后来派出所又说我那套房里有别人的户口没迁走，我于是去找原房主郑女士，可是郑女士的房子里的前前房主还没有迁走，我追着居委会、老干办做了一系列工作，据说郑女士的户口终于从我房子里迁走了，我的房产证也发下来了，可是居然还是无法迁入。

紫竹院派出所的户籍警告诉我房子里有别人的户口，我要求查阅档案，她开始说户口登记信息涉及个人隐私，但为了把我打发走还是给我看了。这一看我傻眼了，原来郑女士的户口迁走前根本就没落在原来属于她、现在属于我的房子里，而是落在隔壁另一家的房子里，户口落在我房子里的是一个姓夏的陌生人！回学校一打听，这个夏某原是个单身汉，已经出国十多年，谁也不知道他在哪里！

我到互联网上一查，发现因为二手房落户问题引起的纠纷全国各地都曾大量发生，一种是交房后找不到原房主或前前房主了，另一种是因为附近有好学校原房主为了子孙上学故意不迁走。法律、法规、公安部的规章乃至市、县一级公安局的规范性文件都从来没有规定过：前房主没有迁出户口，新房主不得迁入户口。明摆着是前房主侵害现房主的合法权利，而且卖了房不迁走不利于政府的各项管理和服务，还产生大量纠纷不利于社会和谐，各地户籍警却不约而同地帮助原房主维护其非法利益，阻碍现房主迁入户口，导致现房主的孩子无法就近入学，这究竟是为什么？据说北京有的派出所不问原房东是否迁出，本市户籍者只要有房产证就给办理迁入，可惜我没有这份幸运。

我希望找到相反的规定，也就是原房主未迁出不影响新房主迁入的规定，结果全国只找到一家。哈尔滨市公安局2008年5月30日发出《关于加强市内户口迁移有关问题的通知》，明确规定市民购买二手房要求将户口迁入的，派出所“不得以原房主户口没有迁出及其他理由推拖和搪塞”。尽管从理论上讲这样的规定本无必要，但是考虑到习惯势力的强大，我郑重建议公安部发一通知，将哈尔滨市公安局的做法推广到全国。

除了二手房买卖原房主没有迁出之外，落户要房产证本身也妨碍着户口登记反映人口状况。前些年北京昌平害曾发生过因为没有房屋无法落户而一气之下将自己孩子摔死的惨剧。为什么租赁公房可以落户而租赁私房却不给落户？这不是歧视“体制外”的穷人吗？如果担心私房租赁合同造假或租赁期限过短，完全可以通过附加“租赁合同已经在房屋租赁登记部门备案”、“租赁期限一年以上”等条件来解决。因为房屋登记部门的问题买下的房子入住以后迟迟拿不到房产证的，也完全可以通过查验已经备案的房屋买卖合同和入住事实来证明其房屋产权。

总之，虽然户籍改革本身困难很多、阻力很大，但公安部门通过革除自身的陋习，仍然可以在通往户口登记反映真实人口状况的道路上有所作为。





（新快报2010年5月8日发表时改题为《几经周折，我的户口为何不能落到我的家》）

讲师为啥就不能当博导？
聂辉华

最近，天津大学遴选了一批“78后”、“80后”博导，被媒体广泛报道。敢于让30岁出头的年轻教师担任博士生导师，在这个等级森严的大学体系下，的确需要勇气，因此天津大学这一做法得到媒体褒扬。不过，对于这种在国外一流大学中非常普遍的做法却被认为是一种“创新”，我由衷地感到悲哀。我们太喜欢把常识当作“创新”，把一般当作“国情”了。

在几乎所有世界一流大学，任何一个全职教师（faculty），包括助理教授（讲师）、副教授和正教授，都可以担任博士生指导教师，只要学生愿意选择。通常的做法是，每个进入博士论文写作阶段的学生会找一个主导师，再找几个副导师，这样做是为了保证博士生得到所在领域的全方位的指导。在哈佛经济系，博士生还可以找MIT以及外地大学的教授作为导师组成员。年轻教师，特别是刚刚担任教师的助理教授，虽然教学经验不足，但处于学术前沿，而且可以带着博士生一起做研究。指导博士生不一定是要给博士生上课，有专门的课程供博士生学习。资深教授虽然教学经验和指导学生的经验比较丰富，但通常已经不在学术前沿，对于流行的技术未必掌握，而且继续做前沿研究的动力相对不足（这一点在中国尤其明显）。因此，将不同类型的教授在导师组中搭配，是一种优化组合。这本来是在国外实行了几十年的规定，不知为何那些号称要建世界一流大学的官员愣是不去学习这一制度？

而中国的博士生导师，通常将博士生看作是自己的私有财产。要是能招一个市长或者总经理做博士生，既解决了学费问题，又获得了政治或经济资源，还能帮助其他学生推荐就业。可谓一箭三雕。在这种情况下，怪不得博士生导师成为一种几乎超过教授头衔的学术职务。也正因为如此，大学在博士生入学考试报名时，就要求填写博士生导师。国内大学偶尔也会破格提升几个副教授做博导，以示“创新”，但被提拔的副教授通常已经是教授候选人，这无非是明年的事情今年做。到底有多少博导能够合格地指导博士生的学习？我们总是埋怨中国的博士生水平不行。一方面固然是材料不行，但是加工过程又能好到哪里去呢？

假如一个博士从斯坦福大学毕业，然后到哈佛大学担任助理教授，他马上就可以当博士生导师。但是，如果他回到中国大陆的大学，他只能当普通的讲师，连硕士生导师的资格都没有，这不是很滑稽吗？难道中国大陆大学的博导水平比哈佛大学的还高？天津大学虽然聘用了一批年轻的博导，但是我没有发现其中有任何一个讲师。那个号称80年出生的人其实是一个正教授。这样说来，无非“五十步笑百步”罢了。其实真正值得赞扬的，是北大一些院系的改革，它们的助理教授几年前就可以担任博士生导师了，而且不招在职博士生。这后一条比前一条重要100倍。