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王玉锁夹缝突围
Posted 周一, 2013年 04月 01日 By ChangCe
王玉锁夹缝突围
2013-04-01 戴喆民 《中国企业家》
【《中国企业家》】后有追兵，前有路障，夹缝中的王玉锁必须付出比国有企业更大的代价和勇气进行技术研发，才能为新奥找到突围之路
河北廊坊，王玉锁坐在自己宽大的办公室里笑容满面。他胖了。与前几年跑马圈地的风光相比，这位新奥集团董事局主席已甚少在媒体露面。尤其是2012年联手中石化对中国燃气（00384.HK）的收购计划受挫后，王变得更加低调。
“孰轻孰重，我比你更清楚。”提及那次收购，王玉锁马上收起笑容，一字一顿地说，“没有什么教训，新奥对中国燃气股价的心理预期就是每股3.5港元。后者不接受这个报价，我们只能放弃，就这么简单。”
尽管轻描淡写，但这一收购对新奥的战略意义不言而喻。王玉锁原本希望借此扩大市场份额，并与中石化这个掌握气源的石油巨头结成更紧密的联盟关系，以缓解来自中石油和华润集团等实力派央企的挤压。
自1990年代初涉足城市燃气行业，王玉锁用20年时间将新奥发展成资产超过300亿元的中国最大的民营燃气企业，在中国大大小小600余家燃气企业中独树一帜。如今，当市场瓜分殆尽，丛林法则行将就木之时，新奥也遭遇越来越大的挑战，发展空间愈加逼仄。对中国燃气的收购行动，则被视为新奥应对变局的一次重要尝试。
尽管收购功亏一篑，王玉锁并不悲观。七八年前，王玉锁开始带领新奥从燃气分销企业向清洁能源企业转型，前后投入30多亿元研发清洁能源的各项技术，“我们进行的是一项比拼耐力的长跑。”王玉锁告诉《中国企业家》，清洁能源才是新奥面向未来的根本，现在则到了后程跑的关键时刻。
在新奥，从6年前展开的通过微藻制造生物柴油的技术研发开始，其技术团队已经将触角伸展到了包括薄膜光伏、煤炭清洁利用以及与信息技术相结合的“泛能网”在内的一系列热门能源研究领域。这种探索一度遇到了很大困难，即使到现在，新奥的众多清洁技术还没有任何一项实现产业化。处于传统能源、清洁能源夹缝中的王玉锁，面对的是未知的清洁能源利用前景，以及身后强大的国企竞争者，向前成为唯一选择。
新奥并不垄断上游资源，这注定了王玉锁必须付出比国有企业更大的代价和勇气进行新技术的研发，才能为自己找到突围之路，“如果是国企老板，这样长期的投入没法做，不成的话怎么办？要对风险负责任。但对新奥来说，你要想走出新天地，走出一片蓝海，必须这样。”王玉锁说。
然而，留给新奥的时间并不太多。对新奥来说，依靠接驳费和燃气销售获取利润的盈利模式已经在不知不觉中改变。王玉锁必须抢在这一切发生之前建立起新的竞争力，为公司的前行安装一部全新的发动机。
“中国燃气市场的青春期还有3到5年，最快在2015年就会出现天然气供过于求的情况。”中国城市燃气协会秘书长迟国敬告诉本刊记者。如果毫无作为，或是转型失败，当传统燃气业务的市场完全饱和之时，新奥将不可避免地遭遇天花板，等待它的将会是行业终极洗牌格局中的被动处境。
巨头回马枪
近几年，新奥越来越多地感受到一种威胁。这种危机感来自于四处攻城略地的国有企业，它们手握气源优势进行产业链的垂直整合，进入了过去发展环境相对宽松、民营企业崛起的城市燃气行业。
2008年，新奥曾经的主场之一石家庄，围绕当地特许经营权就发生了一场激烈的较量。曾与石家庄燃气公司成立合资公司而成为该市燃气市场经营主体的新奥，在准备大张旗鼓实施燃气置换工程时遭到了中石油的挑战。
如果将时钟拨回到10年前，新奥黄金发展阶段的开启时刻，却是不一样的状态。2002年12月，建设部下发《关于加快市政公用行业市场改革化进程的意见》，城市燃气行业在市政公用事业系统率先引入市场竞争机制，大量民营资本和外资开始进军这个领域。随后三四年间，新奥每年的新增城市项目都达到了两位数，年营业额平均增速超过80%，毛利率在40%以上。
那时，新奥的主要竞争对手是香港大亨李兆基旗下的港华燃气，拥有多种股权成分的中国燃气，以及有着香港富豪李嘉诚背景的百江燃气等外资或民营企业，生存环境要单纯许多。
中石油、华润等大国企的翻滚入场始于2005年，而后逐渐强化，这让新奥的生存环境突然变得严峻起来。一系列大中城市的订单被这些国企新玩家收入囊中，新奥只能在二三线城市间徘徊，所获得的优质城市项目更少，甚至一些原有项目都无法保证。
经过跑马圈地阶段后，新奥的增长速度逐年放缓，新增城市项目从前几年的两位数回到了个位数的增长，利润率也相比刚上市时出现了较大幅度下跌。根据2012年上半年财报，新奥能源的营业收入增长21.8%，毛利率和纯利率分别为27.5%和11.3%。这些数据与早年相比，已是云泥之别。
目前，新奥能源在中国已铺设管道逾1.7万公里，运营100余个城市燃气项目，覆盖城区人口超过5800万，粗放拓展已到极限。“城市燃气行业应该说已经基本饱和，该拿到的（市县特许经营权）都已经拿到了，接下来需要精耕细作。”王玉锁说，与早年自由生长的状态相比，新奥已步入了必须主动求变的瓶颈期。
在香港上市的新奥能源（02688.HK）主要拥有两部分收入：一是俗称“接驳费”的燃气建设收入，二是为住宅和工商业用户提供燃气所获得的燃气销售收入。接驳费的毛利率平均高达60%以上，曾是新奥利润的重要来源。在各个城市燃气运营商跑马圈地的年代，这项业务贡献了收入和利润的绝大部分。以2004年为例，新奥燃气70%的营业收入来自于接驳费收入。
但是，近年来这项收入所占的比重一直在下滑。根据2012年上半年的财报，新奥能源的燃气接驳费收入已不到整体收入的20%（19.3%）。对于另一项主要业务燃气销售来说，因为处于强势的上游气源方和相对僵化的终端气价机制的夹击之中，新奥的盈利能力并不太强。“燃气销售业务主要的盈利来自于工商业用户，住宅用户很难盈利。”新奥集团相关人士表示。
原有的盈利模式步入终结之时，王玉锁发动了一次主动出击。2011年12月，新奥与中石化一起，提出对城市燃气市场的重要参与者之一中国燃气高达167亿港元的全面收购。
中国燃气的股权极其分散，并陷入了管治危机，是城市燃气市场上早就被瞄准了的并购对象。中石化借此收购可以进入到未曾深入过的下游城市燃气领域，而新奥除了能将市场占有率从6%提升到11%，还可以在最受制约的气源问题上有更宽松的选择权。
但是，这场收购遭到了来自中国燃气股东的联合阻击，最终合纵没有战胜连横。中国燃气董事总经理刘明辉被捕近一年后获释，重回公司执掌管理大权。拥有共同潜在利益的富地石油、北控集团和SK能源三方都大幅增持了中国燃气的股份，击退了来自新奥和中石化的收购，让后两者在2012年10月宣布放弃收购中国燃气。
就在接受本刊采访的前几天，王玉锁看到了一个好消息：国资委强调国企不追求产业链的整合，“国企和民企应该有明确的分工，各干各的事情。”王玉锁表示，民营企业不能因为一点事就一竿子都打翻了，有些企业从野鸡往家鸡发展过来，野鸡不偷食是不可能的，但不能让民营企业失去起码的生存空间。
转型之路
其实，王玉锁很早就意识到城市燃气业务可能面对的被动局面。
新奥能源（燃气）业务数据
“10年以后我们卖什么？20年以后我们是什么？30年以后我们干什么？不能总是卖燃气。”多年来，王玉锁一直问自己这样的问题。在能源领域打拼多年的他十分清楚，由于上游垄断天然气气源，自己所经营行业的不确定性远非一般性竞争行业可比，因此需要时刻保持危机感。
王玉锁为此筹谋了近10年时间。2003年的一天，他读到一份关于煤炭清洁利用的报告，彻夜未眠。他强烈意识到，传统能源模式无法持续，必须建立起包括天然气在内的涵盖多种清洁能源的现代能源体系，随后新奥决定以煤基清洁能源为切入点，构建自己在能源生产端的能力，将新奥由单一的燃气分销企业转型为清洁能源整体解决方案服务商。
2004年，新奥在内蒙古鄂尔多斯启动低碳能源循环生产基地建设，探索将煤炭气化合成甲醇、二甲醚、甲烷等化工产品，以此实现煤炭的清洁利用。为了解决生产中的二氧化碳排放，新奥开始研发微藻生产生物柴油技术，“微藻是循环的再生环节，通过吸收煤炭利用所产生的二氧化碳，再经过生物化学过程转化成生物柴油。”新奥集团董事局副主席兼首席技术官甘中学说。
这位从美国归来的机械工程博士为新奥提出的转型思路是发展“碳经济”，即循环经济，使生产过程中每一环节的排放物成为下一环节的生产原料，以微藻吸收二氧化碳来生产生物柴油便是其中的典型。
微藻的生存场所是太阳下的玻璃暖房。这些在阳光下绿得耀眼而又稠黏的植物占据着玻璃暖房大部分空间，看上去就像是置身于科幻片《星际迷航》的场景中。
不过，新奥的转型之路并不平坦，有时许多困难超出想象。比如，仍处在示范阶段的鄂尔多斯项目，微藻吸收了甲醇工厂所产生的20万吨二氧化碳，却只产生了10吨可以供给民航的生物柴油，“还得继续做好试验，反应器，实验室的东西是不讲成本的，如何把成本降低很重要。”王玉锁说，他甚至聘请多位农业专家，对不同环境中微藻的生长进行试验，并解决病虫害问题。他希望既能增加藻类的生长量，又能降低成本。
解决这些问题后，下一步还要面对技术的产业化。新奥所设想的方式是通过公司加盟来推行技术产业化。它计划向加盟公司传授养殖、反应、收集等各个环节的技术，但将榨油的关键技术掌握在手中，以控制整个过程中的核心环节。尽管前景看上去很诱人，但王玉锁坦言，若要达到与现有能源竞争的水平，生物柴油技术的成功可能还要等到2016年以后。
转型中，王玉锁还要承担投资风险，要不断试错。比如初期新奥曾尝试买入地方的热力公司，将原来的锅炉炸掉，进行多联供改造以提高能源利用效率，“做了两个，发现不行，投资太大，这种重资产模式不适合民营企业。”王玉锁说。2007年，新奥对转型战略进行调整。这项调整使得最初的一些思路发生了变化，包括煤化工等在内的高投入项目不再继续扩大，而转向以技术为核心的轻资产项目，其中最重要的是泛能网。
转型的曲折和困难对每个人的耐心都是考验。几年来，对于新奥的发展方向与路线，不仅在外部有不同声音，甚至王玉锁自己也绝望过，“2010年和2011年，是最困难的时候，诸多技术还摸不清楚，没有什么突破，真的一筹莫展，想到投了那么多钱了……”王玉锁说，自己几乎要放弃，如果自己是政府派来的，早就被炒了。
王玉锁表示，一直到2012年，超临界、催化气化、污水处理以及能源搜索引擎等各项技术才陆续取得了突破，成果一点一点出来，“搞清洁能源这么多年，我发现必须有耐心才行，跟长跑一样。你要是用跑百米方式做这个就完了。”
王玉锁给他的研发团队定下了时间表。“（研发周期）10年是忍耐的极限，除去2年缓冲期，我给他们8年时间。”在他看来，在长周期的制药行业中，通常的产品开发时间就是8年，而新奥的各项技术研发时间绝不能超过于此。
新奥启动最早的一项技术研发（生物能源）是在2007年，8年之后是2015年，恰好是城市燃气行业面临变革之时。王玉锁希望他的技术团队能赶在这一天到来之前做出真正的突破。
踩点之机
为了发展多种清洁能源，这些年新奥还涉及了热门的光伏行业。与一般的光伏企业不同，新奥没有采用晶硅技术，走的是硅基薄膜技术路线。在2012年2月举行的中美经贸合作论坛上，新奥集团与美国内华达州签订了合作意向书，计划在内华达投资50亿美元建设包括光伏发电基地和光伏组件制造基地在内的清洁能源生态中心。当然，光伏发电成本非常高，与传统能源相比，短期内还无法拥有竞争优势，尚不能承担清洁能源转型的重任。
其实，对新奥来说，核心资产只有两块，一块是城市燃气分销网络，一块是煤基、光伏、生物柴油等清洁能源生产端，如何将分销网络和生产端整合与连接起来？这成为王玉锁的新生意，也就是被王玉锁寄予厚望的“泛能网”项目。在新奥所研发的各项技术中，它被作为可能最早实现产业化的一项。
简单来说，“泛能网”是一个统筹各种技术和分布式能源的平台。通过它连接生产端和应用端，并与计算机云服务系统相接，实现能量和信息的协同，从而降低能源成本。泛能网的推出成为新奥转型的一大载体。2008年以来，新奥相继与洛阳、长沙、福建等21个省、市、工业园区签订了节能减排框架协议，帮助用户提高能效。随着新奥转型的深入，其客户群也由单一的民用、车用转向大型工业园区、综合性医院、大学、机场等多行业。
相比其它技术，“泛能网”概念的提出时间要晚得多。2009年9月初，甘中学与王玉锁在美国华盛顿去见能源部长朱棣文的路上，向后者提出了这个概念。甘中学当时说，新奥已经有燃气应用终端业务，也有光伏等生产端业务，迫切地需要一个中间桥梁将两端连接起来。这个概念和智能电网有些类似，但新奥还拥有燃气网等输送物质的网络，相对而言更全面，因此称为“泛能网”。
乍听上去，泛能网有些云山雾绕，但王玉锁、甘中学等对此信心十足。在他们看来，地方政府重视节能减排的今天，各地都重视能源，原来是分开规划，供气的有规划，供电的有规划，供热的有规划，交通有规划，却没有整体规划，“未来的经济是网络经济，谁能最先把物质网、信息网和能量网结合在一起，谁就是最终的王者。”甘中学说，“泛能网”没有失败的可能，只是面临着小成和大成的区别。所谓小成，是上百亿的收入，而大成则是千亿以上的收入。
尽管如此，这项技术到底能为新奥提供多少前行的动力仍需观察。目前，新奥已开发了二三十个“泛能站”（泛能网的一部分），一切还处于初期阶段。最大的两个项目是青岛中德生态园和廊坊生态城的建设。这是两个城市区域项目，后者的一期工程已经有了一些结果，运营中心和初期的泛能站都已经完成建设。
“我们是服务提供商，按照客户的需求，对提供的泛能网解决方案收费。”甘中学说。目前，“泛能网”业务里的一些项目已经实现了初步的收益，更大规模的赢利尚需要等到新奥在这个领域积累更高的品牌信任度之后。甘中学介绍，从2014年开始，“泛能网”业务将有一个比较快的发展，2015年将迎来井喷。但是，每笔服务数百上千万的金额，看起来还很难成为新奥的主力业务。
目前，新奥以甘中学所带领的技术团队为基础成立了智能能源集团，希望以此为主体再造一个新奥。新奥则在技术研发上投入重金，摊到每年的研发费用占比远高于同行。
这意味着王玉锁必须与时间赛跑，毕竟新奥不是不愁经费的研究院，亦不是财大气粗的国有企业，它需要获取投资回报，“我们正在筹备今年的销售会议，讨论怎样销售我们的服务。”王玉锁说，新奥要把未来的点踩好，早了是先烈，晚了跟不上。
2013-04-01 戴喆民 《中国企业家》
【《中国企业家》】后有追兵，前有路障，夹缝中的王玉锁必须付出比国有企业更大的代价和勇气进行技术研发，才能为新奥找到突围之路
河北廊坊，王玉锁坐在自己宽大的办公室里笑容满面。他胖了。与前几年跑马圈地的风光相比，这位新奥集团董事局主席已甚少在媒体露面。尤其是2012年联手中石化对中国燃气（00384.HK）的收购计划受挫后，王变得更加低调。
“孰轻孰重，我比你更清楚。”提及那次收购，王玉锁马上收起笑容，一字一顿地说，“没有什么教训，新奥对中国燃气股价的心理预期就是每股3.5港元。后者不接受这个报价，我们只能放弃，就这么简单。”
尽管轻描淡写，但这一收购对新奥的战略意义不言而喻。王玉锁原本希望借此扩大市场份额，并与中石化这个掌握气源的石油巨头结成更紧密的联盟关系，以缓解来自中石油和华润集团等实力派央企的挤压。
自1990年代初涉足城市燃气行业，王玉锁用20年时间将新奥发展成资产超过300亿元的中国最大的民营燃气企业，在中国大大小小600余家燃气企业中独树一帜。如今，当市场瓜分殆尽，丛林法则行将就木之时，新奥也遭遇越来越大的挑战，发展空间愈加逼仄。对中国燃气的收购行动，则被视为新奥应对变局的一次重要尝试。
尽管收购功亏一篑，王玉锁并不悲观。七八年前，王玉锁开始带领新奥从燃气分销企业向清洁能源企业转型，前后投入30多亿元研发清洁能源的各项技术，“我们进行的是一项比拼耐力的长跑。”王玉锁告诉《中国企业家》，清洁能源才是新奥面向未来的根本，现在则到了后程跑的关键时刻。
在新奥，从6年前展开的通过微藻制造生物柴油的技术研发开始，其技术团队已经将触角伸展到了包括薄膜光伏、煤炭清洁利用以及与信息技术相结合的“泛能网”在内的一系列热门能源研究领域。这种探索一度遇到了很大困难，即使到现在，新奥的众多清洁技术还没有任何一项实现产业化。处于传统能源、清洁能源夹缝中的王玉锁，面对的是未知的清洁能源利用前景，以及身后强大的国企竞争者，向前成为唯一选择。
新奥并不垄断上游资源，这注定了王玉锁必须付出比国有企业更大的代价和勇气进行新技术的研发，才能为自己找到突围之路，“如果是国企老板，这样长期的投入没法做，不成的话怎么办？要对风险负责任。但对新奥来说，你要想走出新天地，走出一片蓝海，必须这样。”王玉锁说。
然而，留给新奥的时间并不太多。对新奥来说，依靠接驳费和燃气销售获取利润的盈利模式已经在不知不觉中改变。王玉锁必须抢在这一切发生之前建立起新的竞争力，为公司的前行安装一部全新的发动机。
“中国燃气市场的青春期还有3到5年，最快在2015年就会出现天然气供过于求的情况。”中国城市燃气协会秘书长迟国敬告诉本刊记者。如果毫无作为，或是转型失败，当传统燃气业务的市场完全饱和之时，新奥将不可避免地遭遇天花板，等待它的将会是行业终极洗牌格局中的被动处境。
巨头回马枪
近几年，新奥越来越多地感受到一种威胁。这种危机感来自于四处攻城略地的国有企业，它们手握气源优势进行产业链的垂直整合，进入了过去发展环境相对宽松、民营企业崛起的城市燃气行业。
2008年，新奥曾经的主场之一石家庄，围绕当地特许经营权就发生了一场激烈的较量。曾与石家庄燃气公司成立合资公司而成为该市燃气市场经营主体的新奥，在准备大张旗鼓实施燃气置换工程时遭到了中石油的挑战。
如果将时钟拨回到10年前，新奥黄金发展阶段的开启时刻，却是不一样的状态。2002年12月，建设部下发《关于加快市政公用行业市场改革化进程的意见》，城市燃气行业在市政公用事业系统率先引入市场竞争机制，大量民营资本和外资开始进军这个领域。随后三四年间，新奥每年的新增城市项目都达到了两位数，年营业额平均增速超过80%，毛利率在40%以上。
那时，新奥的主要竞争对手是香港大亨李兆基旗下的港华燃气，拥有多种股权成分的中国燃气，以及有着香港富豪李嘉诚背景的百江燃气等外资或民营企业，生存环境要单纯许多。
中石油、华润等大国企的翻滚入场始于2005年，而后逐渐强化，这让新奥的生存环境突然变得严峻起来。一系列大中城市的订单被这些国企新玩家收入囊中，新奥只能在二三线城市间徘徊，所获得的优质城市项目更少，甚至一些原有项目都无法保证。
经过跑马圈地阶段后，新奥的增长速度逐年放缓，新增城市项目从前几年的两位数回到了个位数的增长，利润率也相比刚上市时出现了较大幅度下跌。根据2012年上半年财报，新奥能源的营业收入增长21.8%，毛利率和纯利率分别为27.5%和11.3%。这些数据与早年相比，已是云泥之别。
目前，新奥能源在中国已铺设管道逾1.7万公里，运营100余个城市燃气项目，覆盖城区人口超过5800万，粗放拓展已到极限。“城市燃气行业应该说已经基本饱和，该拿到的（市县特许经营权）都已经拿到了，接下来需要精耕细作。”王玉锁说，与早年自由生长的状态相比，新奥已步入了必须主动求变的瓶颈期。
在香港上市的新奥能源（02688.HK）主要拥有两部分收入：一是俗称“接驳费”的燃气建设收入，二是为住宅和工商业用户提供燃气所获得的燃气销售收入。接驳费的毛利率平均高达60%以上，曾是新奥利润的重要来源。在各个城市燃气运营商跑马圈地的年代，这项业务贡献了收入和利润的绝大部分。以2004年为例，新奥燃气70%的营业收入来自于接驳费收入。
但是，近年来这项收入所占的比重一直在下滑。根据2012年上半年的财报，新奥能源的燃气接驳费收入已不到整体收入的20%（19.3%）。对于另一项主要业务燃气销售来说，因为处于强势的上游气源方和相对僵化的终端气价机制的夹击之中，新奥的盈利能力并不太强。“燃气销售业务主要的盈利来自于工商业用户，住宅用户很难盈利。”新奥集团相关人士表示。
原有的盈利模式步入终结之时，王玉锁发动了一次主动出击。2011年12月，新奥与中石化一起，提出对城市燃气市场的重要参与者之一中国燃气高达167亿港元的全面收购。
中国燃气的股权极其分散，并陷入了管治危机，是城市燃气市场上早就被瞄准了的并购对象。中石化借此收购可以进入到未曾深入过的下游城市燃气领域，而新奥除了能将市场占有率从6%提升到11%，还可以在最受制约的气源问题上有更宽松的选择权。
但是，这场收购遭到了来自中国燃气股东的联合阻击，最终合纵没有战胜连横。中国燃气董事总经理刘明辉被捕近一年后获释，重回公司执掌管理大权。拥有共同潜在利益的富地石油、北控集团和SK能源三方都大幅增持了中国燃气的股份，击退了来自新奥和中石化的收购，让后两者在2012年10月宣布放弃收购中国燃气。
就在接受本刊采访的前几天，王玉锁看到了一个好消息：国资委强调国企不追求产业链的整合，“国企和民企应该有明确的分工，各干各的事情。”王玉锁表示，民营企业不能因为一点事就一竿子都打翻了，有些企业从野鸡往家鸡发展过来，野鸡不偷食是不可能的，但不能让民营企业失去起码的生存空间。
转型之路
其实，王玉锁很早就意识到城市燃气业务可能面对的被动局面。
新奥能源（燃气）业务数据
“10年以后我们卖什么？20年以后我们是什么？30年以后我们干什么？不能总是卖燃气。”多年来，王玉锁一直问自己这样的问题。在能源领域打拼多年的他十分清楚，由于上游垄断天然气气源，自己所经营行业的不确定性远非一般性竞争行业可比，因此需要时刻保持危机感。
王玉锁为此筹谋了近10年时间。2003年的一天，他读到一份关于煤炭清洁利用的报告，彻夜未眠。他强烈意识到，传统能源模式无法持续，必须建立起包括天然气在内的涵盖多种清洁能源的现代能源体系，随后新奥决定以煤基清洁能源为切入点，构建自己在能源生产端的能力，将新奥由单一的燃气分销企业转型为清洁能源整体解决方案服务商。
2004年，新奥在内蒙古鄂尔多斯启动低碳能源循环生产基地建设，探索将煤炭气化合成甲醇、二甲醚、甲烷等化工产品，以此实现煤炭的清洁利用。为了解决生产中的二氧化碳排放，新奥开始研发微藻生产生物柴油技术，“微藻是循环的再生环节，通过吸收煤炭利用所产生的二氧化碳，再经过生物化学过程转化成生物柴油。”新奥集团董事局副主席兼首席技术官甘中学说。
这位从美国归来的机械工程博士为新奥提出的转型思路是发展“碳经济”，即循环经济，使生产过程中每一环节的排放物成为下一环节的生产原料，以微藻吸收二氧化碳来生产生物柴油便是其中的典型。
微藻的生存场所是太阳下的玻璃暖房。这些在阳光下绿得耀眼而又稠黏的植物占据着玻璃暖房大部分空间，看上去就像是置身于科幻片《星际迷航》的场景中。
不过，新奥的转型之路并不平坦，有时许多困难超出想象。比如，仍处在示范阶段的鄂尔多斯项目，微藻吸收了甲醇工厂所产生的20万吨二氧化碳，却只产生了10吨可以供给民航的生物柴油，“还得继续做好试验，反应器，实验室的东西是不讲成本的，如何把成本降低很重要。”王玉锁说，他甚至聘请多位农业专家，对不同环境中微藻的生长进行试验，并解决病虫害问题。他希望既能增加藻类的生长量，又能降低成本。
解决这些问题后，下一步还要面对技术的产业化。新奥所设想的方式是通过公司加盟来推行技术产业化。它计划向加盟公司传授养殖、反应、收集等各个环节的技术，但将榨油的关键技术掌握在手中，以控制整个过程中的核心环节。尽管前景看上去很诱人，但王玉锁坦言，若要达到与现有能源竞争的水平，生物柴油技术的成功可能还要等到2016年以后。
转型中，王玉锁还要承担投资风险，要不断试错。比如初期新奥曾尝试买入地方的热力公司，将原来的锅炉炸掉，进行多联供改造以提高能源利用效率，“做了两个，发现不行，投资太大，这种重资产模式不适合民营企业。”王玉锁说。2007年，新奥对转型战略进行调整。这项调整使得最初的一些思路发生了变化，包括煤化工等在内的高投入项目不再继续扩大，而转向以技术为核心的轻资产项目，其中最重要的是泛能网。
转型的曲折和困难对每个人的耐心都是考验。几年来，对于新奥的发展方向与路线，不仅在外部有不同声音，甚至王玉锁自己也绝望过，“2010年和2011年，是最困难的时候，诸多技术还摸不清楚，没有什么突破，真的一筹莫展，想到投了那么多钱了……”王玉锁说，自己几乎要放弃，如果自己是政府派来的，早就被炒了。
王玉锁表示，一直到2012年，超临界、催化气化、污水处理以及能源搜索引擎等各项技术才陆续取得了突破，成果一点一点出来，“搞清洁能源这么多年，我发现必须有耐心才行，跟长跑一样。你要是用跑百米方式做这个就完了。”
王玉锁给他的研发团队定下了时间表。“（研发周期）10年是忍耐的极限，除去2年缓冲期，我给他们8年时间。”在他看来，在长周期的制药行业中，通常的产品开发时间就是8年，而新奥的各项技术研发时间绝不能超过于此。
新奥启动最早的一项技术研发（生物能源）是在2007年，8年之后是2015年，恰好是城市燃气行业面临变革之时。王玉锁希望他的技术团队能赶在这一天到来之前做出真正的突破。
踩点之机
为了发展多种清洁能源，这些年新奥还涉及了热门的光伏行业。与一般的光伏企业不同，新奥没有采用晶硅技术，走的是硅基薄膜技术路线。在2012年2月举行的中美经贸合作论坛上，新奥集团与美国内华达州签订了合作意向书，计划在内华达投资50亿美元建设包括光伏发电基地和光伏组件制造基地在内的清洁能源生态中心。当然，光伏发电成本非常高，与传统能源相比，短期内还无法拥有竞争优势，尚不能承担清洁能源转型的重任。
其实，对新奥来说，核心资产只有两块，一块是城市燃气分销网络，一块是煤基、光伏、生物柴油等清洁能源生产端，如何将分销网络和生产端整合与连接起来？这成为王玉锁的新生意，也就是被王玉锁寄予厚望的“泛能网”项目。在新奥所研发的各项技术中，它被作为可能最早实现产业化的一项。
简单来说，“泛能网”是一个统筹各种技术和分布式能源的平台。通过它连接生产端和应用端，并与计算机云服务系统相接，实现能量和信息的协同，从而降低能源成本。泛能网的推出成为新奥转型的一大载体。2008年以来，新奥相继与洛阳、长沙、福建等21个省、市、工业园区签订了节能减排框架协议，帮助用户提高能效。随着新奥转型的深入，其客户群也由单一的民用、车用转向大型工业园区、综合性医院、大学、机场等多行业。
相比其它技术，“泛能网”概念的提出时间要晚得多。2009年9月初，甘中学与王玉锁在美国华盛顿去见能源部长朱棣文的路上，向后者提出了这个概念。甘中学当时说，新奥已经有燃气应用终端业务，也有光伏等生产端业务，迫切地需要一个中间桥梁将两端连接起来。这个概念和智能电网有些类似，但新奥还拥有燃气网等输送物质的网络，相对而言更全面，因此称为“泛能网”。
乍听上去，泛能网有些云山雾绕，但王玉锁、甘中学等对此信心十足。在他们看来，地方政府重视节能减排的今天，各地都重视能源，原来是分开规划，供气的有规划，供电的有规划，供热的有规划，交通有规划，却没有整体规划，“未来的经济是网络经济，谁能最先把物质网、信息网和能量网结合在一起，谁就是最终的王者。”甘中学说，“泛能网”没有失败的可能，只是面临着小成和大成的区别。所谓小成，是上百亿的收入，而大成则是千亿以上的收入。
尽管如此，这项技术到底能为新奥提供多少前行的动力仍需观察。目前，新奥已开发了二三十个“泛能站”（泛能网的一部分），一切还处于初期阶段。最大的两个项目是青岛中德生态园和廊坊生态城的建设。这是两个城市区域项目，后者的一期工程已经有了一些结果，运营中心和初期的泛能站都已经完成建设。
“我们是服务提供商，按照客户的需求，对提供的泛能网解决方案收费。”甘中学说。目前，“泛能网”业务里的一些项目已经实现了初步的收益，更大规模的赢利尚需要等到新奥在这个领域积累更高的品牌信任度之后。甘中学介绍，从2014年开始，“泛能网”业务将有一个比较快的发展，2015年将迎来井喷。但是，每笔服务数百上千万的金额，看起来还很难成为新奥的主力业务。
目前，新奥以甘中学所带领的技术团队为基础成立了智能能源集团，希望以此为主体再造一个新奥。新奥则在技术研发上投入重金，摊到每年的研发费用占比远高于同行。
这意味着王玉锁必须与时间赛跑，毕竟新奥不是不愁经费的研究院，亦不是财大气粗的国有企业，它需要获取投资回报，“我们正在筹备今年的销售会议，讨论怎样销售我们的服务。”王玉锁说，新奥要把未来的点踩好，早了是先烈，晚了跟不上。
