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12次CEO Club的故事
2013年02月02日 经济观察报　　胡中彬

　　2012年年底，周其仁教授在君联资本(原联想投资)的CEO　Club上为近两百位企业家上了一堂关于宏观经济形势的大课，演讲结束时，他被一群企业家围住，来找他的有慕名寻求签名者，也有意犹未尽仍然抓紧时间求教者。

　　这已是周其仁第四次参加君联资本每年一度的CEO　Club活动了。不过，尽管声名卓著的周教授已然是君联资本的老熟人，但是，在这次演讲前，他也不得不花些时间和君联资本反复进行沟通和确认演讲的内容和重点。

　　君联资本的CEO　Club从十二年前的第一次举行起就被定位为向创业企业提供资金以外的增值服务。今天，增值服务在PE/VC投资中变得越来越流行和时髦。类似于君联资本CEO　Club的这类企业家俱乐部也不再少见，几乎已是各家投资机构的标配产品。

　　这类活动只是一个缩影，作为增值服务的一部分，不同投资机构的活动水平、价值截然不同，凸显出的则是增值服务水平的高下。CEO　Club承载了君联资本的历史记忆，也成为其增值服务的一个标杆。

　　第十二次筹备

　　每年接近年底时，君联资本所投资企业负责人们去参加君联资本的CEO　Club几乎已是必不可少的行程。每年CEO　Club的主题都不尽相同，今年的主题是“经济形势变化与企业应对”。为了确定这个主题，君联资本从6月份起就已经开始研究调研了。

　　负责组织CEO　Club活动的是君联资本的董事总经理、首席管理顾问王建庆，为了更确切地掌握企业家们的需求，王建庆所在的君联资本内部专家顾问团队今年也沿着以前的惯例，在会议召开前数月便做了一个全方位的问卷调查。

　　从2012年大家反馈的情况来看，最初的重点集中在战略制定上。但是随着经济环境的不断变化，柳传志对联想控股旗下的所有企业提出要求：要研究经济形势的变化对自己行业和业务的影响。主题被重新确定为“经济形势变化与企业应对”。无疑，内外部经济环境的恶化已经对诸多领域产生了严重的影响，宏观经济形势是产业界普遍关心的问题。为了满足企业家们现阶段的这一需求，在几经研究之后，君联资本敲定了周其仁和黄海洲两位重量级的经济学家来担纲主讲嘉宾。

　　尽管周其仁教授的实力毋庸置疑，且已经是第四次担任君联资本CEO　Club的演讲嘉宾了，但他仍然费了很大精力来专门准备这次演讲，除了与组织者的面对面沟通外，他还专门到君联资本听投资经理讲项目的“故事”；更何况是第一次来到君联资本的黄海洲。按照君联资本的一贯作风，前期自然少不了一系列的反复探讨和碰撞。

　　为了针对性地为企业们找到应对经济环境变化的可借鉴方法，此次CEO　Club活动中安排了另一重要环节。君联资本专门从所投的企业中筛选出了八家企业，希望结合他们的应对之道分享给大家。“我们应对外部环境变化有两种方式，一是通过强强联合的方式与另一家在美国上市软件外包企业进行了合并；另外，我们还通过自己走出去的模式不断降低成本，我们很快将要在非洲开设我们的工厂。”文思创新董事长陈淑宁在这一环节的圆桌论坛上告诉其他企业家。文思创新是一个典型的IT服务企业，已经在美国上市，IT产业正是君联资本所关注的六大方向之一。陈淑宁短短几分钟的讲话信息量很大，他的这两点建议给君联资本投资的许多IT企业带来了触动。

　　事实上，文思创新董事长陈淑宁的这番话也并非是他脱口而出，台上一分钟，台下十年功，在活动前，论坛主持人——君联资本董事总经理刘二海曾专门就此和陈淑宁等八位上台的企业家分别进行了电话会议沟通，敲定他们应该在会上着重分享哪些内容。

　　CEO　Club背后的故事

　　最早开始推动君联资本以CEO　Club的形式开展活动的是联想控股总裁朱立南，而作为联想系布局资本市场的首颗棋子，柳传志一手推动了君联资本的发展，也为其播种下了联想式服务的基因。

　　第一次CEO　Club是规模最小的一次。当时的君联资本只投资了六个项目，其中只有三个已经完成了出资，这六个项目的CEO成为了最早的参会者。这六位CEO和君联资本的员工们，坐在饭店一个很小的房间里，柳传志和雷军成为了首期活动的嘉宾，那一次的题目就叫《如何做总裁》。

　　这几个项目的创业者从来没做过CEO，一个是海归回来创业的，三个是学生创业的，一个是原来在大国企里出来办公司的，还有一个是从大的软件公司出来自己创业的。这六个人从没做过CEO，所以就选了一个题目《如何做总裁》。

　　这个题目的主报告人就是柳传志，柳传志讲怎么做总裁、怎么建班子、怎么带队伍、怎么定战略，他告诉这些年轻的CEO们他自己做总裁的故事。雷军则讲的就是他整个带着金山的过程，他讲到了其间那异常艰难的时刻，公司业务几乎都快倒了、人也都走光了，大冬天里，他骑着自行车，到清华大学的研究生的宿舍，一个一个宿舍地挨着敲门去招人。那一次的“如何做总裁”给第一批的这几个企业家上了非常好的一次分享课。自那次结束了以后，朱立南就决定了要这样一直做下去。

　　每年不断地举行这样的活动，每次活动都要经过精心筹划。比如第六次活动的主题为：成长期企业的团队建设。君联资本对CEO们发出的调查问卷，设计了11个大题88个小答案，请CEO们选择，在“您在选拔核心团队成员时最看重什么？”这一大问题下，“具备公司价值链关键环节所需的业务经验和社会资源”、“具备对公司关键功能块的管理经验”、“以上经验都不足够，但是有很强的学习能力和发展潜力”、“针对个人价值，能开诚布公按市场价要工资待遇”、“更看重公司未来发展能够带给他的回报”、“认同公司发展目标和价值观”、“认同您”等，是可以多选的小题目内容。

　　这样的问卷反馈回来，让他们对这些企业的一把手如何看待班子建设，以及班子建设中存在的问题有了清晰的了解，他们针对性地准备每一问题的讨论要点。柳传志参与了活动的策划，认真阅读了问卷分析，还准备了对所有问题的书面思考。邀请的两位嘉宾分别是阿里巴巴的马云和中欧国际商学院研究公司治理的专家梁能教授。活动的形式是圆桌讨论，所有的CEO、嘉宾及君联资本的合伙人围坐在一起。

　　“由于这次的内容是核心团队建设，因此要求每个企业只能来一把手，在精心设计的交流脉络引导下，大家问出了自己最关心、最困惑的问题，奉献自己的经验，真诚的经验分享与观点碰撞，使整个活动自然、流畅、深刻、务实。”王建庆称，活动后整理出来的纪要，成为这些成长期企业一把手组建团队、识人用人、培养人的珍贵“宝典”。

　　这次活动是应朱立南邀请在苏州举办的，因为这是他的家乡，所以晚宴自然是他请大家品尝大闸蟹了。

　　“第十次我觉得是一个阶段性的小结，做了第十次以后，对我们挑战最大的就是再往下走以这种CEO　Club的形式到底能走多远，因为投资的项目越来越多，大家如果没有收获以后就不会再来了。”王建庆坦言。

　　因此，第十次活动以后就把企业管理重要的问题进行细分，一次活动聚焦在某一个细分的点上深谈。所以，后期对调查问卷和研究显得更为重要。因而在第十一次活动时，就将主题定在了“真知灼见话激励”上。

　　在筹备这次活动时，他们找了几个人力资源管理方面的专家，最后确定了由韬睿惠悦合伙人兼首席管理顾问的马飞来主讲。在准备过程中，他们和马飞前前后后共沟通了至少五次。

　　“我们要求按照我们的思路，围绕‘分给谁，怎么分，分得不合适了怎么办’这三个问题。不用过于书面化的语言，他做了那么多的案例，把所有案例里关于这三个问题的内容提炼出来告诉企业家。一稿改了又改，在这个过程中，我们也给他讲我们企业所遇到的问题，再把这些问题写进去。改得差不多了，我们再请他来试讲，直到最终定下来。”王建庆说。

　　正是在这样无比挑剔的态度下，CEO　Club的认同度和影响力越来越大，而为了能够利用好CEO　Club的经验，从2011年起，CFO　Club也开始成为君联资本的一个每年一度的新活动，而2012年，针对被投企业不同管理职能的“生产管理论坛”、“品牌策略论坛”等集中学习交流的形式，已经广泛地应用在君联资本的增值服务上，而这类活动所形成的企业高管们的交流、联谊平台，也达到了CEO　Club创建之初设想的“协同增效”目的。

　　无论CEO　Club　还是其他论坛，都只是一个增值服务传递的形式，沿袭了君联资本为企业提供增值服务的理念。君联资本很早便设立了专门的管理顾问团队，在人力资源管理、财务运营管理、业务流程管理及法务等专业方面为被投企业提供辅导和帮助。

　　对于管理顾问团队来说，办CEO　Club及CFO　Club所耗费的精力还只是小菜一碟，他们所承担的更为常见的服务涉及到企业运营管理中的各主要环节，一年365天每天24小时，企业家们随时有可能打来的电话，这才是真正考究管理顾问对企业的深入了解、给公司号脉的能力。这种一对一的服务针对性更强，从企业战略到内部管理不一而足；而那些需要向公司更大范围传达的信息和理念则会通过定制化的集中培训研讨来完成，比如公司文化、企业制度建设等等；更广义的课题就会面向所有被投企业、以论坛的形式最大程度地传播出去，比如生产管理论坛、品牌价值与塑造论坛。“更普遍的帮助公司招聘、介绍客户、联络行业资源这些工作，当然是时时刻刻都没有停止的。”内部专家顾问团队是增值服务的资源平台，而增值服务的载体，则是君联资本所有的从业人员，在这样既有内部专家团队，又有“全员增值服务”理念和机制的机构，搭建综合的、全方位的、系统化的增值服务更会给创业公司带来最有效、最扎实的帮助。这样的增值服务也是他们的核心竞争力所在。