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《简约工作》 第三部分 只问结果的工作环境
Posted 周六, 2010年 05月 08日 By ChangCe
《简约工作》 第三部分 只问结果的工作环境（1）
只问结果的工作环境发展初期，我们并没有像今天这样强烈地关注工作结果。事实上，在培训的第一阶段（那时30%左右的百思买的员工已经迁移到了ROWE当中），我们更多的是在谈论时间安排的问题。
回想2004年的时候，我们是通过如何使用日程安排来帮助大家了解ROWE理念的。考虑到每个人要履行的任务的情况，凯丽和朱迪把某一个月的日历挂到墙上，让大家决定他们什么时候想来公司上班，什么时候想不在公司上班，或什么时候不想工作。员工们按照要求用不同颜色的笔在日历上做记号。在他们不想工作的那一天上画上红色的点，在他们不在公司上班的那一天上画上黄色的点，在他们想来公司工作的那一天上画上绿色的点。我们说：“按你们想做的去做”。不管是在周三那天画上不想工作的标记，还是在周日那天画上来公司上班的标记，只要能保证工作的完成，这一切都取决于你自己。
大概有十几个人在日历上做好标记之后，我们都后退一步，来欣赏这幅“画卷”。喜欢嘲讽别人的人可能会想，日历上画的肯定都是红色的点，但事实并非如此。虽然只是个练习，但是每个人都很认真。他们在日历上画了许多绿色和黄色的点，当然是根据他们自己的情况来画的。看着画满了不同颜色的日历，我们立即意识到两件事情：首先，没有哪一天是没有人工作的。大家仍然会做好自己份内的工作。这令在场的许多管理者感到欣慰。他们有些人甚至看到了更好的机会。在24∕7经济中能够每个月让大家解决问题并顺利完成任务应该是一个巨大的收获了。这真是令人高兴的事情。
另外，在这种非传统的工作环境下，员工们也感觉到心情舒畅。可能有人在周二那天上画了红色的点，而许多同事都画了黄色或绿色的点。但是他们并没有必要因为这天的“偷懒”而产生负罪感，因为还有其他的同事在工作，而且他们可以在另外一天来工作。
但是这种练习也对我们的工作信念提出了许多挑战性的问题。比如，我们会问，如果他们都在周三那天上画了红色的点，那是否意味着他们需要休假？大家开始犹豫，然后有人会说：“不要紧。只要工作能够完成就行。”或者，我们会问，如果他们周一的早上在家里工作，是否需要在电子邮件中留言说他们不在办公室。大家又开始犹豫，然后有人会说：“不需要。只要我能够接听电话，查收邮件，那么人在哪里都没有关系。我在工作，大家能随时联系到我，谁又在乎我在哪里呢？”
类似的这种谈话更加巩固了我们对于时间、信念和评判的理解。这种练习做得越多我们就越能理解菲尔在他的故事中所讲的情况。我们从谈论时间开始，但最终我们谈论的是工作。
事实上，随着越来越多的人加入到ROWE计划中来，好评逐渐在百思买传开。大家会带着更有挑战性的问题加入到集训中来。我们从鼓励员工挑战他们的设想开始，转而他们开始迫使我们挑战自己的想法。
大家开始在同一天上做红色、黄色或者绿色的标记。他们意识到，在某种程度上，他们没有一天是不在考虑工作问题的。他们开始谈论如何才能使自己对时间的支配权不会仅仅限制在不同的日期上，在工作的时候能更有灵活性。他们想要在早晨六点起来回复邮件，然后上午跟孩子们呆在一起，下午到办公室开会，然后去看电影，晚上的时候全身心地投入到工作中。他们想要完全掌控自己的时间。
《简约工作》 第三部分 只问结果的工作环境（2）
员工们不想让公司的定位和核心价值观念发生改变。但是随着工作理念的改变，我们认识到，不管是我们的指导思想，还是我们的工作方法，都需要做出相应的改变。
在早期的时候，我们把ROWE称作Results-OrientedWorkEnvironment（以结果为导向的工作环境），但是，随着时间的推移，我们发现“oriented（导向）”这个词远远不能够表达我们的思想。灵活的工作安排可以让员工有更多的权利，但是，当面对重大问题的时候，仍然无法摆脱等级分明、层层审批、军事化的陈旧管理模式。在百思买施行ROWE计划一两年后，我们认识到让这一理念奏效的唯一办法是只问结果的工作环境。换句话说，工作结果，也只有工作结果才是用来衡量每个人工作表现的标准。如果大家想要全面掌控自己的时间，那么工作表现的唯一衡量标准就只能是结果。由此，我们最终提出了只问结果的工作环境（Results-OnlyWorkEnvironment）的定义：
每一名员工都有自主决定何时、何地、做自己想做的事情的自由，前提是只要能完成工作任务。
我们先来看定义的前半部分：每一名员工都有自主决定何时、何地、做自己想做的事情的自由。这意味着什么呢？
我们可以用大学做一个最贴切的类比。在大学里你知道怎样才能学到知识并取得好成绩。你必须去上课，钻研资料，在考试、论文或者实验研究方面都有很好的表现。你想要付出多少努力，参加什么样的课外活动，是否参与教师的科研项目或者学院内部的工作，都取决于你想要得到什么样的成绩。你甚至可以根据毕业后的打算来慎重选择交友的对象。
一个大学生可以完全自由地决定什么时候以什么样的方式完成学业。虽然有一定的经验法则,但最终都得取决于个人。你会很快意识到，每天晚上跟狐朋狗友们豪饮肯定拿不到A。而且，在你学习的时候也不会有人在你的旁边监督你，跟你唠叨：“学这个！不，等等。学那个！”甚至那些所谓的必修课，事实上也是可选择的。（我们不建议你所有的功课都缺席，虽然那最终还是取决于你自己。）另外，你还要遵守道德规范和学术诚信，在处理同老师和其他同学的关系上要秉持公平的原则。你可以在任何时候做你想做的任何事情，但这并不意味着你可以撒谎，欺骗或者剽窃。即使你有自由，但还是要遵守规定。
可能大学生活最困难的事情之一就是你生平第一次要靠自己弄清楚什么是最重要的，怎样才能学得最好，你在读、写和逻辑思维方面的长处和弱点是什么。但这也正是大学生活有趣的地方。你首先决定自己想要的结果，然后根据这一目标调整自己的行为和态度。
这也正是只问结果的工作环境所要求的，只要你能保证工作的顺利完成，时间怎样安排都取决于你自己。在什么时间、什么地点开展工作都已不再重要。你可以完全自由地安排工作的时间，决定工作的方式。
就像在大学里一样，你也被寄予了很高的期望。不同的是，作为团队的一员，部门的一分子，公司的员工，如果因为在停车场前玩踢沙包游戏而成绩得了D—，那么你就可能被解雇而不仅仅是受到院长严厉的批评那么简单。
传统工作理念的彻底改变让很多人感到不愉快。正如我们所看到的，对于管理部门来说失去对原有的支配权和管理权是一件很艰难的事情。很多人内心深处觉得这个变化太大了。如果让大家完全支配完成工作的过程，那就意味着对已有的工作模式的彻底放弃。这正是ROWE理念的核心，但是对于很多人来说这并不容易接受。
《简约工作》 第三部分 只问结果的工作环境（3）
例如下面这则针对美国《商业周刊》封面关于ROWE的故事的帖子，署名为sheezbeer的发帖人说适度的灵活是好的，但是让员工完全支配自己的时间就会造成混乱：
“我们同样有选择的自由，虽然不是如此完全的自由。这些并不是新的概念。我们有需要分担的工作，有弹性工作时间，只要不影响工作的正常运行，我们偶尔可以在家里工作，偶尔迟到或者早退。为了避免额外成本，同时保证工作小组信息的同步，虽然不能要求所有的时间都耗在办公室里，但我们必须保证大部分的时间是在办公室里的。这种弹性安排只能是一种特别待遇（PRIVILEGE）,而不是一种权利(RIGHT)。”
特别待遇(privilege)是一个很有趣的词，不是吗？这不是我们提醒孩子们谁说了算的时候常用的一个词吗？小伙子，赶紧写作业，不然就不给你买游戏机。显然，电脑游戏是一种特别待遇而不是一种权利！
根据sheezbeer所说的，工作的最佳状态还是在办公室、会议室这样的实际工作空间里。换言之，我们又回到了旧有的管理理念，即公司拥有你创造的产品，于是也同时拥有你的时间。他们有权知道你什么时候在哪里。有一定的弹性是好的，但是过多的灵活就会步入“极端”了。你只有表现优异才能够把你当作成年人来对待。
我们再来看一下弹性工作的假象。实际上，从下面的列表中我们可以发现，定义只问结果工作环境的一个方法就是说明它不是什么。它的确不是弹性上班制。在ROWE机制中，员工的自主管理不是一种额外待遇，而是一种常规。
弹性工作机制只问结果的工作环境
事先得到许可 不需要得到许可
选择受限——不够灵活 没有限制——灵活
受管理部门支配 员工自主管理
需要公司管理条例或准则 需要员工的责任心和明确的目标
关注“空闲时间” 关注“结果”
高要求/低支配权 高要求/高支配权
往往有这样一种误解，认为如果上司允许他的员工请假去看牙医，就是一种弹性工作安排。而实际上那并不是弹性工作。ROWE真正放手让员工们自己决定什么时候用什么样的方式做什么。只问结果的工作环境就是认识到了人们需要全面支配自己的时间来满足他们生活方方面面的需求，并将这种需要变成了现实。
换言之，无论一个非传统的日程安排如何灵活机动，它仍然是一个日程表。弹性工作时间表本身就是一种矛盾。这就是为什么在ROWE中我们没有时间表的原因。
没有时间表怎么可能呢?不是每一个人都想说一些负面言论，但是，当现状被打破的时候，情况又会如何呢？如果我不再跟自己和他人玩时间游戏，如果我真的能够自由地做自己想做的任何事情（而且你的确是有这种自由的——这不是骗术），那么我该怎样衡量自己的工作表现呢？上司会怎样评判我的工作呢？我该怎样安排自己的时间呢？
这些疑问都可以在ROWE定义的第二部分找到答案：只要能完成工作任务。
“只要能完成工作任务”并不是一件轻而易举的事。像我们在上一章提到的，只问结果的工作环境并不意味着工作变少了或者没有工作了。还记得那五个项目吗?假如还是你负责它们。但不同的是，现在你只需要用结果衡量自己的工作表现，而不需要再考虑和老板见面的时间，也不需要很早到办公室，更不需要给上司拍马屁。如果你的工作做得不错，那么你会得到回报和奖赏，并根据你的工作表现而不是别的任何东西得到提升。我们已经理解了菲尔的想法，首先弄清楚你能做什么，然后全力投入到如何实现目标当中去。
《简约工作》 第三部分 只问结果的工作环境（4）
持怀疑态度的人可能会说他们的公司已经很像只问结果的工作环境。我们当然没有说是我们创造了这种把工作和结果联系在一起的理念。有许多公司实际上主要关注的是结果。在关注结果的前提下，一些大型的、比较古板的公司的经理正在寻求其他的途径来对待时间问题。甚至有一些行业，如销售业，几乎完全让员工自主管理，只要他们能够完成每个月的销售额就行。
但是我们要问这些公司是他们是在何种程度上实施只问结果的工作方法的。他们是否还会因为时间问题（哪怕是在很小程度上）奖励或者惩罚员工。他们有没有实施核心工时?或者说如果你表现不好，你的上司是否会让你加班？你的同事是否会根据工作时间来评判对方？另外，是否公司的每一个人都能践行只问结果的工作模式？
信仰的复杂之处在于我们往往不知道自己有这样或那样的信仰。曾经有一次，我们同来自世界100强的一些高级人才聊天，为了证明一种文化当中不成文规定的普遍性，以及他们是更强的工作文化体系的一分子，我们问他们，什么样的时间才算是“准时”。
因为他们了解ROWE，因此他们已经猜到了我们的意图。他们说：“我们可以在任何时候来。”其中有些人甚至有点儿沾沾自喜，好像在说：看，我们是很灵活的。
然后我们又问：“公司的每一个人都可以像你们一样随便什么时候到公司吗？”这让他们一下子清醒起来，他们也承认不是每个人都可以随便什么时候到公司的。当我们再一次问什么样的时间才是准时时，他们都把时间精确到了分钟。关于早退的问题也是一样。因为他们是高级雇员，这些规章制度都没有适应到他们身上（他们已经为自己“赢得了”自由和信任），但是公司文化不成文的规定却一直在提醒他们上下班的时间和不遵守这一规定的后果。
只问结果的工作环境是适用于全公司的。在百思买，ROWE不是为高层的工作人员制定的，也不会在工作旺季取消。它在任何时候适用于每一个人。它所关心的是如何把工作做完。
ROWE不再是根据员工的工作活行为支付工资，而是根据他们的工作成果给于报酬。
在ROWE中，你不再根据员工付出的时间，而是他根据们做出的工作结果来给予报酬。
“只要能完成工作任务”，这是无条件的标准。雇主的工作就是制定清晰明确的工作目标和对员工的要求。我们谈论的并不是对工作的描述，这种描述主要是让员工明白应该怎么做。我们谈论的是每天、每周、每月、每年应该做些什么。然后员工们根据管理阶层的训练和指导，自己决定如何去实现这些工作目标，达到预期的要求。如果在工作过程中遇到了难题，那么就要仔细审查工作本身，而不是工作的时间或是员工主观看法。对员工的期望使他们能全力投入到工作目标的实现当中。雇主要坚信工作目标能够得以实现，同时要把任何与手头工作无关的事情都暂搁一边。
这种只注重工作结果的理念会产生巨大的连锁反应。
比如，我们跟大家交谈的过程中经常遇到这样的问题，如果本来计划用40小时完成的工作，你只用了36小时就做完了，那该怎么办呢？是否该主动要求再加4个小时的工作？或者上司会给你另外4个小时的工作？
两者都不是。因为你的工作表现不是用工作时间的多少来衡量的，而是建立在你的工作结果基础上的。因而，在ROWE中，你可以用不同的方式展开工作。如果你能高效地完成工作，你会因此而受到奖励，而不会因为工作时间少了而受到惩罚。
《简约工作》 第三部分 只问结果的工作环境（5）
在ROWE中，你一天、一周或一个项目的工作过程中，经常问自己的问题是：“我现在做的是不是工作所需要的？”如果答案是肯定的，那说明你已经步入正轨；如果答案是否定的，那你就得问自己：“我需要做些什么？”就像反对负面言论的时候那样，问问自己应该完成什么任务。如果你专注于工作的结果并在为之努力，那么你的时间就是你自己的。如果你只用了36个小时就完成了工作，那太好了！那样你就可以去参加一场文艺复兴扮装园游会，或者带孩子们去看一场电影。如果你的确已经完成了工作，是没有人会在乎你怎样安排自己的时间的。
※※※
我们觉得这听起来就好像是魔法世界里的仙女用金盘送上的免费冰激凌。当我们初次把这种理念说给大家听的时候，他们往往会说：只要能完成工作任务，你可以自由选择在什么时间做什么事情，这是一个好主意，但是这在我工作的地方肯定是不可能的。他们还说，就算这种办法可行，但不是所有的公司——特别是我的公司——都能做出如此巨大的改变。这种想法太吸引人了，以至于让人觉得它根本是不可能的。所以很难想象某个西装革履、名不见经传的小伙子，背着拉杆包，闯进会议室给大家传授这种新的工作理念，说得就好像这种理念是时间管理的诀窍，是销售的法宝一样。
事实上，只问结果的工作环境不可能在传统的方式中诞生。那个背着拉杆包的小伙子可以宣传从传统的工作环境到ROWE的转变，但是他不能强迫任何一家公司接受这种想法。
同时你会发现，只要有机会，人们的所作所为，以及对改变现状的热情会让你感到吃惊。关于只问结果的工作环境有一点是不可否认的：很多人都喜欢在这种环境中工作。他们喜欢别人能根据自己的工作表现评价自己，而不是公司的规章制度。他们喜欢在自己的工作上有更多的自由，同时也给同事以更多的工作自由。那么问题就是，如何才能做得到呢？
乍一看，从传统工作模式到只问结果的工作环境的过渡过程是挺吓人的。假如这种变化在公司化的美国普遍展开，你可以想象那种场景：接二连三的培训，堆积如山的资料和文件，还有管理阶层发来询问是否公司的每个人都在运用新的工作方法的电子邮件，等等。这似乎得不偿失。
事实正好相反。下面我们用这个扔垃圾的故事来解释一下进入ROWE是一种什么样的情况。
正如你所知道的，曾经有一段时间，当你行驶在66号公路上的时候，把喝完的饮料罐从车窗里扔掉也不为过。上个世纪中期每个人都会随地丢垃圾，因为那是大家普遍接受的。后来，在1953年，成立了“让美国永远美丽（KeepAmericaBeautiful）”的环保志愿组织。作为一个较大的社区性清洁组织，在默默无闻地工作了几年之后，他们推出了题为“哭泣的印度（CryingIndia）”的公益广告。伴随着1970年美国农业部林务局发起的名为“森林猫头鹰‘可以鸣叫，不许污染’（WoodsyOwl“GiveaHoot,Don’tpollute”）”的环保活动，该组织让公众的环保意识逐渐发生了改变。显然还是有人会随地乱扔垃圾（即使今天还是一样），但是很多人已经改变了这种陋习。他们不但自己不再乱扔垃圾了，还教导、鼓励甚至通过演讲呼吁别人不要再乱扔垃圾。时至今日，你也可以在街上把吃剩的冰棍扔掉，但那样做可能会让你觉得很难为情。
《简约工作》 第三部分 只问结果的工作环境（6）
这种观念的改变已经产生了深远的影响。如果大家的观念没有改变那么我们就不可能顺利地进行公路领养计划（Adopt-a-Highwayprograms）。我们也不可能像今天这样针对环境问题展开激烈的讨论。同样，我们也不可能让青少年穿上橙色连身衣上街做社区服务。孩子们也不可能向他们的父母宣传垃圾回收知识。
在处理乱扔垃圾的问题上，公益广告只是起了促进作用，而接受新的思维方式是一个文化观念的问题。七十年代早期在广播上发布这些公益广告的人，又有谁能预想、或者描述出我们今天是什么样子呢。但是他们的确知道人们应该怎样对待环境。他们从一些简单可行的事情开始做起，并逐渐对大家产生影响。
这就是适应性改变。你首先确立一个目标，然后朝着这个目标努力，而不必在乎过程是如何发展的。
你会发现，在公司化的美国，普遍存在的不是这种适应性改变，而是技术性改变，各式各样的技术性改变。
技术性改变发生在那个拖着拉杆包的人来传授工作方法和技巧，却又不能改变公司所面临的核心问题的时候。
技术性改变就是你被授予月终管理技术奖，而你得假装很快会把它忘记。
技术性改变就是管理阶层高度赞扬这种新的工作模式，而他们自己却不做出任何改变。
但这并不是说技术性改变没有意义。如果你准备推出一项新的福利计划，并且希望大家知道这个计划将给他们带来怎样的好处，那么技术性培训是非常合适的。新的条例可以用文件的形式发放给大家，也可以通过电子邮件传递。你也可以召开介绍会让大家明确实际情况。这种技术性的东西之所以适合像福利计划这样的公司政策的宣传，是因为它对员工的工作没有提出更多的要求。
然而，ROWE要求公司能做出适应性改变。在这种工作制度下大家都有不同的工作方式。你不可能通过电子邮件把这种改变告诉大家，因为ROWE对每个人，每个团队，每个部门的工作都有不同的要求。它是一个不断演变的过程。
事实上，只问结果的工作环境创立的关键时刻出现在“可供选择的工作方案”（AlternativeWorkProgram）这一项目的试行之初。凯丽被任命为公司的转型代理来负责该项目。他们仔细调查了其他公司的情况，并借助于这些公司在弹性工作制度方面的最佳实践成果推动这一项目的进展。针对关于如何借鉴其他公司的最佳实践经验，他们编写了一本厚厚的指导手册。但是负责AWP项目试行的部门领导想要的不是其他人的成功范例。在一次会议上，他拿着这本手册说他再也不想看到那样的东西。他非常明确地说这个项目是一个系统的发展过程，它不能受任何其他公司的管理成果的左右。那次会议之后不久，人力资源部的代表自动退出了该项目。后来，朱迪加入进来，项目的重心也转移到了适应性的改变上。
对其他公司最佳实践成果的摒弃是关键的一步，因为从那之后我们决定作出真正的改变。也就是在那个时候，我们否认了一切简单舒适的解决方案，积极努力地寻找人们真正需要什么，以及对他们来说是什么最好的。我们回避了公司化的美国面临诸多变化所带来的种种问题。事实上它们往往是虚假的变化。它们看上去很好，听上去也不错，而且似乎是在解决问题，但实际上并非如此。
《简约工作》 第三部分 只问结果的工作环境（7）
试图用技术性的改变来解决社会问题通常是会彻底失败的。例如，在ROWE出现之前，员工们常常抱怨会议太多。他们说工作做不完，工作压力大，但又找不到工作重点，所以大家都需要放松。
于是有人提出了“没有会议的星期三”（No-MeetingWednesday）这样一项技术性改革。周三这一天你不必安排任何会议。这一天主要是让大家赶做这一周因为参加太多会议而耽误的工作。公司投资大量的金钱和时间，通过发放宣传单、电子邮件，甚至通过召开会议来宣传“没有会议的星期三”的新规定。终于他们达到了目的。
那么，你可以猜到接下来会发生什么。突然停止在周三安排会议的制度并不像听上去那么容易。有些时候在周三安排会议是很必要，也是很正常的。但是如果有人这样做了，那就是违反了公司的规定，给员工施加了更大的压力，让大家觉得自己的时间被剥夺了。
那么公司又采取了什么措施呢？针对有些会议不得不在“没有会议的星期三”召开的情况，公司开始培训大家如何用短时间的会议解决问题。那就是说每次会议的内容不能超过六张幻灯片。但是接下来他们又必须培训大家如何做简单的幻灯片演示，因为那并不总是一件简单的事情。如此以来，为了让员工适应“没有会议的星期三”这一工作制度而花费在培训、会议和各种谈话上的时间已远远超出以前周三开会所用的时间。
同时，仅仅因为大家在周三的时候不用开会，并不意味着整体的会议文化会发生任何的改变。确实，周三这一天你可以做更多的工作，但是这一天的工作效果似乎还不如排满了各种各样会议的时候。没有会议，大家觉得自己好像没有得到认可。对于决策者，没有会议可以安排或者取消，他们好像无法以组织者的身份开展工作。他们希望通过随意取消会议或委派代表以显示他们的权力和重要性。
同时，还会让人们产生愧疚感。大家因为破坏公司规定，在“没有会议的星期三”安排会议而感到愧疚。大家因为没有会议的时候不知道该做什么感到愧疚。大家因为首先想到的是这些愚蠢的问题而不是工作而感到愧疚。
为什么我们不能持续这些改变呢？因为类似于“没有会议的星期三”这样的改变不能从根本上解决问题。没有哪个如何管理时间的会议能够解决对自己的时间没有支配权的人的问题。会议讨论可以给你一些建议和技巧，但是人们真正需要的是实际的支配权。
从下面的章节里我们可以看到，ROWE需要的是适应性改变。适应性改变意味着人们的态度和观念会随着他们的行为一起发生改变。
试想一下TiVo(电视节目录放影系统)。它可以让你随时观看自己最喜欢的电视节目。TiVo让你有了支配权。你可以根据自己的喜好观看电视节目，想不看广告就不看广告（除非你喜欢），想跟谁一起看就跟谁一起看。看电视不再受电视节目安排的限制（如必须在星期三才能看某个节目），而是根据你自己的需要和时间来安排（我什么时候想看就什么时候看）。
因此人们从新的视角来看待电视。他们举了更多的例子。例如，他们先把很多集电视节目收录下来，然后可以连续收看。他们可能在每天很晚的时候才打开电视机,仅仅是为了看一则采访的片断或者一个节目的开场白。这里没有人告诉你应该怎样利用TiVo。你根据自己的喜好观看电视,没有人会说你是对还是错。TiVo给人们提供了自由，那么大家就可以自由地选择如何利用它。大家并没有按照说明书上写得去做，而是自己摸索怎样才能充分利用它，或者与其他TiVo的爱好者共同研究找出如何才能让他们更好地享受观看电机节目的乐趣。
《简约工作》 第三部分 只问结果的工作环境（8）
所以了解ROWE的另外一个方法就是把它看作你工作中的TiVo。你给员工支配他们自己时间的权利，同时也给予他们责任：按照要求认真完成工作，否则你就会有麻烦。只要公司中的每一个人都能做到这两点，那么就会自然而然地产生有效的改变。
我们不想说谎。适应性改变不是轻而易举地发生的。只有在经历这种改变的过程中，你才能逐渐发现未来的境况会是什么样子的。你开始了对未知的探索，甚至是有意识地对未知的探索。
在适应性改变的过程中，一定程度的困扰是不可避免的。真正的改变往往伴随着失落。大家已经适应了以前的行为习惯、态度和观念。当要求他们放弃那些坚守了许久的信念的时候，他们往往会感到痛苦，挣扎，甚至努力避免这种改变。但是如果这种适应性改变必然要发生，那么他们就必须经受信念的考验，敞开胸怀接受对那些旧有的信念的变革。
这听上去很难，这我们是能够理解的。管理层也必然会对此极为不满。他们感到自己的权力在逐渐削弱。即使一般的员工也会为此担心，因为这毕竟是一种变革。变革可能会带来可喜的结果，但其过程是艰难的。
有一点或许要保证做到的是，公司的全体成员都要能接受这种转变，并让这种变化继续下去。同时，也要知道，大家的担心是一样的。
这样下去，结果会是什么呢？
我们怎么知道实现了自己的目标呢？
我们怎么知道是否每个人都在努力做好自己份内的工作呢？
你可以做出圆滑的回答：你现在是怎样做的？因为目前的游戏规则不能帮你找到以上问题的答案。你和你的上司有没有经常就工作的具体要求进行开诚布公的讨论呢？（每半年一次的工作检查是一个很好的开始，但却远远不够。）你有没有适当的办法测评你每天所做的是否能促进工作目标的实现？或者我们能不能说如果每一个人都在努力工作，我们就一定能取得工作的成功？最后，你有没有发现某个人（也可能就是你自己）正在很努力地做好自己份内的工作，或者某个人得到了不该得到的好评呢？
在试行ROWE之前我们针对管理者对弹性工作制度的担心做了调查，发现他们所担心的事情跟我们听到的大家对ROWE的担心是一样的。而这些担心也是在大部分员工中间存在的。
这公平吗？
这能保证大家的责任心吗？
能保证员工的职业发展吗？
我们很认真地分析了这些担心。作为回应，同时也为了提供一种在这种变化当中衡量我们的成果的工具，我们开展了一项称之为文化核查的工作。在一个团队步入ROWE之前，我们对每一个成员作了调查，以便了解他们对自己目前的工作文化的看法。我们设计了一些问题，来及时了解某个团队或部门如何看待工作该怎么做，工作应该是什么样子的。比如，大家认为这种文化是积极主动的还是消极被动的？公司是能勇于面对风险还是害怕改变？管理层对员工的奖励是根据实际的工作时间还是工作的结果？
通过百思买全体员工的表现，我们发现这一调查对于在他们进入ROWE之后的发展起着正面的推动作用。因此，那些原本就对工作高效负责的员工给予高度评价的团队在原有的基础上得到了很大的改善，而原本在这一方面做得不好的团队更是发生了巨大的转变。即使考虑到自我认定时虚夸的可能性，我们依然自信ROWE产生了很大的影响。
《简约工作》 第三部分 只问结果的工作环境（9）
在下面的三章里面我们将谈论这些改变是如何发生的。而且，我们可以发现，虽然ROWE的实施似乎比较激进，但是工作内容跟今天看上去差不多。大家还是要开会；大家还是齐心协力相互合作；大家随时都可以互相取得联系；大家都在做自己的工作，因为那是大多数有责任心的成年人想要做的事情；他们想要把工作做好并得到相应的回报。
我们还得考虑ROWE正式推行之前的最后一个问题。其实这一点从老板与员工之间的对立关系就可以很容易地理解。如果员工得到了更多的自由那么老板必然会有所损失。肯定有一方要赢，不是吗？
如果你认为必须有一方要赢，那么就让我们开诚布公的说。员工赢了。员工们赢得了他们自己的生活、他们的心智健康和他们的自我价值感。但有趣的是一旦员工们体验了ROWE，他们就不想再接受任何其他的工作方式。他们处理工作比以前更聪明，因为他们想保证工作顺利完成。他们知道如果能很好地完成工作，那么作为交换，他们就可以赢得信任和对自己时间的支配权。而一旦他们可以自由支配自己的时间，他们就会努力让目前的状态保持下去。
源于ROWE的心声：特利的故事
特利是一位负责在线学习（e-learning）的专家。他是一位独立工作者，所以他不管理任何人。特利今年二十*岁，在只问结果的工作环境中工作了快两年了。
读大学的时候大家都认为公司天生就是剥削人的地方，特别是像沃尔玛、麦当劳这样的公司。总之，大家对公司都没有什么好感。因为从来没有在公司工作过，所以我对公司也是持非常否定的态度。当我跟朋友们说我在百思买总部找到一份工作的时候，他们都说我为了挣钱向强势低头了。
但是从我在百思买工作并进入ROWE开始，我的观点改变了，我的朋友们的观点也改变了。当我告诉朋友和家人我可以自由选择在什么时候做什么事情的时候，他们根本不相信我。我把在ROWE那些令人不可思议的经历讲给他们听，慢慢地他们改变了原来的想法。虽然对“公司化的美国”的总的态度没有改变，但是他们对百思买的态度的确发生了彻底改变。我的工作机会和生活方式受到了所有朋友的嫉妒。从他们那里再也听不到“邪恶的美国公司”的说法，相反，他们都说：“我也想找一份你那样的工作”。
每当我把今天的情况跟两年前固定的每周5天，每天8小时的工作制度相比的时候，我就会忍不住开心地笑起来。那个时候的工作根本没有弹性安排。每年我只有两个周的休假时间和固定的病假期。因为没有弹性安排，所以我不得不利用休假的时间去看牙医或者去医院看病。迟到或者早退都会被认为是违反纪律的行为。还记得当初为了能有三个周的时间看我最喜欢的乐队的表演，我是怎样地费尽心思，在用完了规定的所有休假时间之后，又另外休了一周的假。
要比较现在ROWE中的生活和以前朝八晚五的时候的情况，我觉得最好的办法就是把我去年一年的情况跟大家说一说。最重要的是我想要什么时候起床就什么时候起床，然后可以选择什么时候在哪里工作。有时候我要参加会议或者要赶着把工作做完，但那样的情况是极少数的，而且很长时间才会有一次。有些时候我想去办公室走走，有时候则可以不去。过去的一个月里，我只有两三次是在早上十点钟之前到办公室的，而且每次都是因为开会的需要。
《简约工作》 第三部分 只问结果的工作环境（10）
每天睡到日上三竿对我来说是很正常的。起来之后先查收并回复电子邮件，确保没有什么紧急的事情。通常我会先在网上看一集《南方公园》（SouthPark），然后去附近的食品店买早餐，虽然买完早餐都已经接近吃中午饭的时间了。吃完之后我会打开电视看一会儿体育频道的节目。这个时候我就会决定今天是去办公室上班呢，还是在家里工作，或者是今天干脆不上班，去骑自行车或者跑步放松一下。如果到了晚上很晚的时候还有工作没有做完，那么我再做也没什么大不了的。
我从来没有出现工作做不好的情况,我总是按照要求圆满完成任务。因为ROWE，我们小组的工作比以前做得更快更好。过去往往是一个人要考虑一个项目的所有问题，处理所有的事情。现在我们的工作安排类似于摄影棚里的工作分工，每个人都只做自己最擅长的。一个人专门负责准备资料，一个人负责Flash制作，我负责文件上传和运行，并保证其功能的正常发挥。在实施ROWE之前，我们每个月大概能完成10到12套任务，最近我们一个月的时间里就完成43套。即使在我旅行的时候这种工作情况也不会发生改变。比如说，如果现在有18个项目等着完成，我只要确定好目标，所有的事情都可以提前三天的时间做好。那么在我出发之前还有三天的时间可以做好充分的准备。只要工作能够顺利完成，我的上司就会满意。
这跟我刚才提到的两年前的朝八晚五的工作完全不同。当我的朋友们遇到交通堵塞，以传统的工作方式工作的时候，我却在自己家里不慌不忙地工作，或者根本不工作。这完全取决于我的心情或者我当天的计划。今年一年我就跟随我最喜欢的艺术家在欧洲游历了19天，从巴黎到布鲁塞尔，从阿姆斯特丹到布拉格，再到科隆。我还跟大卫?马修(D*eMatthews)在比利时布鲁塞尔的一家小型俱乐部外面合了影。我在芝加哥美食节玩儿了一周的时间。我们在公园里打桥牌，玩儿飞碟。最难忘的是周日晚上在风城（芝加哥）的那次演出。周一早上我在芝加哥醒来，却根本不用担心这天是需要上班的工作日。我唯一担心的是能不能及时赶回明尼阿波利斯，在百思买慈善精英赛上再睹到大卫?马修的风采。上周周一和周五我都没有工作，周六（周末）的时候我跟女朋友在一起。我们在一个国家森林公园里野营，然后去阿尔平山谷竞技场看她最喜欢的乐队尼克?艾尔贝克（Nickelback）的表演。周日的时候我去了诺亚方舟水上公园划水。我还会再一次去芝加哥看杰出人物的表演，还要再回到阿尔平山谷，跟来自全美国的40位朋友一起野营，一起看表演。
以前的工作环境只会让人想到“邪恶的美国公司”，而我所说的这些现在都是根本不可能的。现在我可以随心所欲地做自己想做的事情。大多数情况下，我只在觉得方便的时候才开始工作。在这样的公司上班，只要能按要求完成工作，我就可以尽情地享受生活。
只问结果的工作环境发展初期，我们并没有像今天这样强烈地关注工作结果。事实上，在培训的第一阶段（那时30%左右的百思买的员工已经迁移到了ROWE当中），我们更多的是在谈论时间安排的问题。
回想2004年的时候，我们是通过如何使用日程安排来帮助大家了解ROWE理念的。考虑到每个人要履行的任务的情况，凯丽和朱迪把某一个月的日历挂到墙上，让大家决定他们什么时候想来公司上班，什么时候想不在公司上班，或什么时候不想工作。员工们按照要求用不同颜色的笔在日历上做记号。在他们不想工作的那一天上画上红色的点，在他们不在公司上班的那一天上画上黄色的点，在他们想来公司工作的那一天上画上绿色的点。我们说：“按你们想做的去做”。不管是在周三那天画上不想工作的标记，还是在周日那天画上来公司上班的标记，只要能保证工作的完成，这一切都取决于你自己。
大概有十几个人在日历上做好标记之后，我们都后退一步，来欣赏这幅“画卷”。喜欢嘲讽别人的人可能会想，日历上画的肯定都是红色的点，但事实并非如此。虽然只是个练习，但是每个人都很认真。他们在日历上画了许多绿色和黄色的点，当然是根据他们自己的情况来画的。看着画满了不同颜色的日历，我们立即意识到两件事情：首先，没有哪一天是没有人工作的。大家仍然会做好自己份内的工作。这令在场的许多管理者感到欣慰。他们有些人甚至看到了更好的机会。在24∕7经济中能够每个月让大家解决问题并顺利完成任务应该是一个巨大的收获了。这真是令人高兴的事情。
另外，在这种非传统的工作环境下，员工们也感觉到心情舒畅。可能有人在周二那天上画了红色的点，而许多同事都画了黄色或绿色的点。但是他们并没有必要因为这天的“偷懒”而产生负罪感，因为还有其他的同事在工作，而且他们可以在另外一天来工作。
但是这种练习也对我们的工作信念提出了许多挑战性的问题。比如，我们会问，如果他们都在周三那天上画了红色的点，那是否意味着他们需要休假？大家开始犹豫，然后有人会说：“不要紧。只要工作能够完成就行。”或者，我们会问，如果他们周一的早上在家里工作，是否需要在电子邮件中留言说他们不在办公室。大家又开始犹豫，然后有人会说：“不需要。只要我能够接听电话，查收邮件，那么人在哪里都没有关系。我在工作，大家能随时联系到我，谁又在乎我在哪里呢？”
类似的这种谈话更加巩固了我们对于时间、信念和评判的理解。这种练习做得越多我们就越能理解菲尔在他的故事中所讲的情况。我们从谈论时间开始，但最终我们谈论的是工作。
事实上，随着越来越多的人加入到ROWE计划中来，好评逐渐在百思买传开。大家会带着更有挑战性的问题加入到集训中来。我们从鼓励员工挑战他们的设想开始，转而他们开始迫使我们挑战自己的想法。
大家开始在同一天上做红色、黄色或者绿色的标记。他们意识到，在某种程度上，他们没有一天是不在考虑工作问题的。他们开始谈论如何才能使自己对时间的支配权不会仅仅限制在不同的日期上，在工作的时候能更有灵活性。他们想要在早晨六点起来回复邮件，然后上午跟孩子们呆在一起，下午到办公室开会，然后去看电影，晚上的时候全身心地投入到工作中。他们想要完全掌控自己的时间。
《简约工作》 第三部分 只问结果的工作环境（2）
员工们不想让公司的定位和核心价值观念发生改变。但是随着工作理念的改变，我们认识到，不管是我们的指导思想，还是我们的工作方法，都需要做出相应的改变。
在早期的时候，我们把ROWE称作Results-OrientedWorkEnvironment（以结果为导向的工作环境），但是，随着时间的推移，我们发现“oriented（导向）”这个词远远不能够表达我们的思想。灵活的工作安排可以让员工有更多的权利，但是，当面对重大问题的时候，仍然无法摆脱等级分明、层层审批、军事化的陈旧管理模式。在百思买施行ROWE计划一两年后，我们认识到让这一理念奏效的唯一办法是只问结果的工作环境。换句话说，工作结果，也只有工作结果才是用来衡量每个人工作表现的标准。如果大家想要全面掌控自己的时间，那么工作表现的唯一衡量标准就只能是结果。由此，我们最终提出了只问结果的工作环境（Results-OnlyWorkEnvironment）的定义：
每一名员工都有自主决定何时、何地、做自己想做的事情的自由，前提是只要能完成工作任务。
我们先来看定义的前半部分：每一名员工都有自主决定何时、何地、做自己想做的事情的自由。这意味着什么呢？
我们可以用大学做一个最贴切的类比。在大学里你知道怎样才能学到知识并取得好成绩。你必须去上课，钻研资料，在考试、论文或者实验研究方面都有很好的表现。你想要付出多少努力，参加什么样的课外活动，是否参与教师的科研项目或者学院内部的工作，都取决于你想要得到什么样的成绩。你甚至可以根据毕业后的打算来慎重选择交友的对象。
一个大学生可以完全自由地决定什么时候以什么样的方式完成学业。虽然有一定的经验法则,但最终都得取决于个人。你会很快意识到，每天晚上跟狐朋狗友们豪饮肯定拿不到A。而且，在你学习的时候也不会有人在你的旁边监督你，跟你唠叨：“学这个！不，等等。学那个！”甚至那些所谓的必修课，事实上也是可选择的。（我们不建议你所有的功课都缺席，虽然那最终还是取决于你自己。）另外，你还要遵守道德规范和学术诚信，在处理同老师和其他同学的关系上要秉持公平的原则。你可以在任何时候做你想做的任何事情，但这并不意味着你可以撒谎，欺骗或者剽窃。即使你有自由，但还是要遵守规定。
可能大学生活最困难的事情之一就是你生平第一次要靠自己弄清楚什么是最重要的，怎样才能学得最好，你在读、写和逻辑思维方面的长处和弱点是什么。但这也正是大学生活有趣的地方。你首先决定自己想要的结果，然后根据这一目标调整自己的行为和态度。
这也正是只问结果的工作环境所要求的，只要你能保证工作的顺利完成，时间怎样安排都取决于你自己。在什么时间、什么地点开展工作都已不再重要。你可以完全自由地安排工作的时间，决定工作的方式。
就像在大学里一样，你也被寄予了很高的期望。不同的是，作为团队的一员，部门的一分子，公司的员工，如果因为在停车场前玩踢沙包游戏而成绩得了D—，那么你就可能被解雇而不仅仅是受到院长严厉的批评那么简单。
传统工作理念的彻底改变让很多人感到不愉快。正如我们所看到的，对于管理部门来说失去对原有的支配权和管理权是一件很艰难的事情。很多人内心深处觉得这个变化太大了。如果让大家完全支配完成工作的过程，那就意味着对已有的工作模式的彻底放弃。这正是ROWE理念的核心，但是对于很多人来说这并不容易接受。
《简约工作》 第三部分 只问结果的工作环境（3）
例如下面这则针对美国《商业周刊》封面关于ROWE的故事的帖子，署名为sheezbeer的发帖人说适度的灵活是好的，但是让员工完全支配自己的时间就会造成混乱：
“我们同样有选择的自由，虽然不是如此完全的自由。这些并不是新的概念。我们有需要分担的工作，有弹性工作时间，只要不影响工作的正常运行，我们偶尔可以在家里工作，偶尔迟到或者早退。为了避免额外成本，同时保证工作小组信息的同步，虽然不能要求所有的时间都耗在办公室里，但我们必须保证大部分的时间是在办公室里的。这种弹性安排只能是一种特别待遇（PRIVILEGE）,而不是一种权利(RIGHT)。”
特别待遇(privilege)是一个很有趣的词，不是吗？这不是我们提醒孩子们谁说了算的时候常用的一个词吗？小伙子，赶紧写作业，不然就不给你买游戏机。显然，电脑游戏是一种特别待遇而不是一种权利！
根据sheezbeer所说的，工作的最佳状态还是在办公室、会议室这样的实际工作空间里。换言之，我们又回到了旧有的管理理念，即公司拥有你创造的产品，于是也同时拥有你的时间。他们有权知道你什么时候在哪里。有一定的弹性是好的，但是过多的灵活就会步入“极端”了。你只有表现优异才能够把你当作成年人来对待。
我们再来看一下弹性工作的假象。实际上，从下面的列表中我们可以发现，定义只问结果工作环境的一个方法就是说明它不是什么。它的确不是弹性上班制。在ROWE机制中，员工的自主管理不是一种额外待遇，而是一种常规。
弹性工作机制只问结果的工作环境
事先得到许可 不需要得到许可
选择受限——不够灵活 没有限制——灵活
受管理部门支配 员工自主管理
需要公司管理条例或准则 需要员工的责任心和明确的目标
关注“空闲时间” 关注“结果”
高要求/低支配权 高要求/高支配权
往往有这样一种误解，认为如果上司允许他的员工请假去看牙医，就是一种弹性工作安排。而实际上那并不是弹性工作。ROWE真正放手让员工们自己决定什么时候用什么样的方式做什么。只问结果的工作环境就是认识到了人们需要全面支配自己的时间来满足他们生活方方面面的需求，并将这种需要变成了现实。
换言之，无论一个非传统的日程安排如何灵活机动，它仍然是一个日程表。弹性工作时间表本身就是一种矛盾。这就是为什么在ROWE中我们没有时间表的原因。
没有时间表怎么可能呢?不是每一个人都想说一些负面言论，但是，当现状被打破的时候，情况又会如何呢？如果我不再跟自己和他人玩时间游戏，如果我真的能够自由地做自己想做的任何事情（而且你的确是有这种自由的——这不是骗术），那么我该怎样衡量自己的工作表现呢？上司会怎样评判我的工作呢？我该怎样安排自己的时间呢？
这些疑问都可以在ROWE定义的第二部分找到答案：只要能完成工作任务。
“只要能完成工作任务”并不是一件轻而易举的事。像我们在上一章提到的，只问结果的工作环境并不意味着工作变少了或者没有工作了。还记得那五个项目吗?假如还是你负责它们。但不同的是，现在你只需要用结果衡量自己的工作表现，而不需要再考虑和老板见面的时间，也不需要很早到办公室，更不需要给上司拍马屁。如果你的工作做得不错，那么你会得到回报和奖赏，并根据你的工作表现而不是别的任何东西得到提升。我们已经理解了菲尔的想法，首先弄清楚你能做什么，然后全力投入到如何实现目标当中去。
《简约工作》 第三部分 只问结果的工作环境（4）
持怀疑态度的人可能会说他们的公司已经很像只问结果的工作环境。我们当然没有说是我们创造了这种把工作和结果联系在一起的理念。有许多公司实际上主要关注的是结果。在关注结果的前提下，一些大型的、比较古板的公司的经理正在寻求其他的途径来对待时间问题。甚至有一些行业，如销售业，几乎完全让员工自主管理，只要他们能够完成每个月的销售额就行。
但是我们要问这些公司是他们是在何种程度上实施只问结果的工作方法的。他们是否还会因为时间问题（哪怕是在很小程度上）奖励或者惩罚员工。他们有没有实施核心工时?或者说如果你表现不好，你的上司是否会让你加班？你的同事是否会根据工作时间来评判对方？另外，是否公司的每一个人都能践行只问结果的工作模式？
信仰的复杂之处在于我们往往不知道自己有这样或那样的信仰。曾经有一次，我们同来自世界100强的一些高级人才聊天，为了证明一种文化当中不成文规定的普遍性，以及他们是更强的工作文化体系的一分子，我们问他们，什么样的时间才算是“准时”。
因为他们了解ROWE，因此他们已经猜到了我们的意图。他们说：“我们可以在任何时候来。”其中有些人甚至有点儿沾沾自喜，好像在说：看，我们是很灵活的。
然后我们又问：“公司的每一个人都可以像你们一样随便什么时候到公司吗？”这让他们一下子清醒起来，他们也承认不是每个人都可以随便什么时候到公司的。当我们再一次问什么样的时间才是准时时，他们都把时间精确到了分钟。关于早退的问题也是一样。因为他们是高级雇员，这些规章制度都没有适应到他们身上（他们已经为自己“赢得了”自由和信任），但是公司文化不成文的规定却一直在提醒他们上下班的时间和不遵守这一规定的后果。
只问结果的工作环境是适用于全公司的。在百思买，ROWE不是为高层的工作人员制定的，也不会在工作旺季取消。它在任何时候适用于每一个人。它所关心的是如何把工作做完。
ROWE不再是根据员工的工作活行为支付工资，而是根据他们的工作成果给于报酬。
在ROWE中，你不再根据员工付出的时间，而是他根据们做出的工作结果来给予报酬。
“只要能完成工作任务”，这是无条件的标准。雇主的工作就是制定清晰明确的工作目标和对员工的要求。我们谈论的并不是对工作的描述，这种描述主要是让员工明白应该怎么做。我们谈论的是每天、每周、每月、每年应该做些什么。然后员工们根据管理阶层的训练和指导，自己决定如何去实现这些工作目标，达到预期的要求。如果在工作过程中遇到了难题，那么就要仔细审查工作本身，而不是工作的时间或是员工主观看法。对员工的期望使他们能全力投入到工作目标的实现当中。雇主要坚信工作目标能够得以实现，同时要把任何与手头工作无关的事情都暂搁一边。
这种只注重工作结果的理念会产生巨大的连锁反应。
比如，我们跟大家交谈的过程中经常遇到这样的问题，如果本来计划用40小时完成的工作，你只用了36小时就做完了，那该怎么办呢？是否该主动要求再加4个小时的工作？或者上司会给你另外4个小时的工作？
两者都不是。因为你的工作表现不是用工作时间的多少来衡量的，而是建立在你的工作结果基础上的。因而，在ROWE中，你可以用不同的方式展开工作。如果你能高效地完成工作，你会因此而受到奖励，而不会因为工作时间少了而受到惩罚。
《简约工作》 第三部分 只问结果的工作环境（5）
在ROWE中，你一天、一周或一个项目的工作过程中，经常问自己的问题是：“我现在做的是不是工作所需要的？”如果答案是肯定的，那说明你已经步入正轨；如果答案是否定的，那你就得问自己：“我需要做些什么？”就像反对负面言论的时候那样，问问自己应该完成什么任务。如果你专注于工作的结果并在为之努力，那么你的时间就是你自己的。如果你只用了36个小时就完成了工作，那太好了！那样你就可以去参加一场文艺复兴扮装园游会，或者带孩子们去看一场电影。如果你的确已经完成了工作，是没有人会在乎你怎样安排自己的时间的。
※※※
我们觉得这听起来就好像是魔法世界里的仙女用金盘送上的免费冰激凌。当我们初次把这种理念说给大家听的时候，他们往往会说：只要能完成工作任务，你可以自由选择在什么时间做什么事情，这是一个好主意，但是这在我工作的地方肯定是不可能的。他们还说，就算这种办法可行，但不是所有的公司——特别是我的公司——都能做出如此巨大的改变。这种想法太吸引人了，以至于让人觉得它根本是不可能的。所以很难想象某个西装革履、名不见经传的小伙子，背着拉杆包，闯进会议室给大家传授这种新的工作理念，说得就好像这种理念是时间管理的诀窍，是销售的法宝一样。
事实上，只问结果的工作环境不可能在传统的方式中诞生。那个背着拉杆包的小伙子可以宣传从传统的工作环境到ROWE的转变，但是他不能强迫任何一家公司接受这种想法。
同时你会发现，只要有机会，人们的所作所为，以及对改变现状的热情会让你感到吃惊。关于只问结果的工作环境有一点是不可否认的：很多人都喜欢在这种环境中工作。他们喜欢别人能根据自己的工作表现评价自己，而不是公司的规章制度。他们喜欢在自己的工作上有更多的自由，同时也给同事以更多的工作自由。那么问题就是，如何才能做得到呢？
乍一看，从传统工作模式到只问结果的工作环境的过渡过程是挺吓人的。假如这种变化在公司化的美国普遍展开，你可以想象那种场景：接二连三的培训，堆积如山的资料和文件，还有管理阶层发来询问是否公司的每个人都在运用新的工作方法的电子邮件，等等。这似乎得不偿失。
事实正好相反。下面我们用这个扔垃圾的故事来解释一下进入ROWE是一种什么样的情况。
正如你所知道的，曾经有一段时间，当你行驶在66号公路上的时候，把喝完的饮料罐从车窗里扔掉也不为过。上个世纪中期每个人都会随地丢垃圾，因为那是大家普遍接受的。后来，在1953年，成立了“让美国永远美丽（KeepAmericaBeautiful）”的环保志愿组织。作为一个较大的社区性清洁组织，在默默无闻地工作了几年之后，他们推出了题为“哭泣的印度（CryingIndia）”的公益广告。伴随着1970年美国农业部林务局发起的名为“森林猫头鹰‘可以鸣叫，不许污染’（WoodsyOwl“GiveaHoot,Don’tpollute”）”的环保活动，该组织让公众的环保意识逐渐发生了改变。显然还是有人会随地乱扔垃圾（即使今天还是一样），但是很多人已经改变了这种陋习。他们不但自己不再乱扔垃圾了，还教导、鼓励甚至通过演讲呼吁别人不要再乱扔垃圾。时至今日，你也可以在街上把吃剩的冰棍扔掉，但那样做可能会让你觉得很难为情。
《简约工作》 第三部分 只问结果的工作环境（6）
这种观念的改变已经产生了深远的影响。如果大家的观念没有改变那么我们就不可能顺利地进行公路领养计划（Adopt-a-Highwayprograms）。我们也不可能像今天这样针对环境问题展开激烈的讨论。同样，我们也不可能让青少年穿上橙色连身衣上街做社区服务。孩子们也不可能向他们的父母宣传垃圾回收知识。
在处理乱扔垃圾的问题上，公益广告只是起了促进作用，而接受新的思维方式是一个文化观念的问题。七十年代早期在广播上发布这些公益广告的人，又有谁能预想、或者描述出我们今天是什么样子呢。但是他们的确知道人们应该怎样对待环境。他们从一些简单可行的事情开始做起，并逐渐对大家产生影响。
这就是适应性改变。你首先确立一个目标，然后朝着这个目标努力，而不必在乎过程是如何发展的。
你会发现，在公司化的美国，普遍存在的不是这种适应性改变，而是技术性改变，各式各样的技术性改变。
技术性改变发生在那个拖着拉杆包的人来传授工作方法和技巧，却又不能改变公司所面临的核心问题的时候。
技术性改变就是你被授予月终管理技术奖，而你得假装很快会把它忘记。
技术性改变就是管理阶层高度赞扬这种新的工作模式，而他们自己却不做出任何改变。
但这并不是说技术性改变没有意义。如果你准备推出一项新的福利计划，并且希望大家知道这个计划将给他们带来怎样的好处，那么技术性培训是非常合适的。新的条例可以用文件的形式发放给大家，也可以通过电子邮件传递。你也可以召开介绍会让大家明确实际情况。这种技术性的东西之所以适合像福利计划这样的公司政策的宣传，是因为它对员工的工作没有提出更多的要求。
然而，ROWE要求公司能做出适应性改变。在这种工作制度下大家都有不同的工作方式。你不可能通过电子邮件把这种改变告诉大家，因为ROWE对每个人，每个团队，每个部门的工作都有不同的要求。它是一个不断演变的过程。
事实上，只问结果的工作环境创立的关键时刻出现在“可供选择的工作方案”（AlternativeWorkProgram）这一项目的试行之初。凯丽被任命为公司的转型代理来负责该项目。他们仔细调查了其他公司的情况，并借助于这些公司在弹性工作制度方面的最佳实践成果推动这一项目的进展。针对关于如何借鉴其他公司的最佳实践经验，他们编写了一本厚厚的指导手册。但是负责AWP项目试行的部门领导想要的不是其他人的成功范例。在一次会议上，他拿着这本手册说他再也不想看到那样的东西。他非常明确地说这个项目是一个系统的发展过程，它不能受任何其他公司的管理成果的左右。那次会议之后不久，人力资源部的代表自动退出了该项目。后来，朱迪加入进来，项目的重心也转移到了适应性的改变上。
对其他公司最佳实践成果的摒弃是关键的一步，因为从那之后我们决定作出真正的改变。也就是在那个时候，我们否认了一切简单舒适的解决方案，积极努力地寻找人们真正需要什么，以及对他们来说是什么最好的。我们回避了公司化的美国面临诸多变化所带来的种种问题。事实上它们往往是虚假的变化。它们看上去很好，听上去也不错，而且似乎是在解决问题，但实际上并非如此。
《简约工作》 第三部分 只问结果的工作环境（7）
试图用技术性的改变来解决社会问题通常是会彻底失败的。例如，在ROWE出现之前，员工们常常抱怨会议太多。他们说工作做不完，工作压力大，但又找不到工作重点，所以大家都需要放松。
于是有人提出了“没有会议的星期三”（No-MeetingWednesday）这样一项技术性改革。周三这一天你不必安排任何会议。这一天主要是让大家赶做这一周因为参加太多会议而耽误的工作。公司投资大量的金钱和时间，通过发放宣传单、电子邮件，甚至通过召开会议来宣传“没有会议的星期三”的新规定。终于他们达到了目的。
那么，你可以猜到接下来会发生什么。突然停止在周三安排会议的制度并不像听上去那么容易。有些时候在周三安排会议是很必要，也是很正常的。但是如果有人这样做了，那就是违反了公司的规定，给员工施加了更大的压力，让大家觉得自己的时间被剥夺了。
那么公司又采取了什么措施呢？针对有些会议不得不在“没有会议的星期三”召开的情况，公司开始培训大家如何用短时间的会议解决问题。那就是说每次会议的内容不能超过六张幻灯片。但是接下来他们又必须培训大家如何做简单的幻灯片演示，因为那并不总是一件简单的事情。如此以来，为了让员工适应“没有会议的星期三”这一工作制度而花费在培训、会议和各种谈话上的时间已远远超出以前周三开会所用的时间。
同时，仅仅因为大家在周三的时候不用开会，并不意味着整体的会议文化会发生任何的改变。确实，周三这一天你可以做更多的工作，但是这一天的工作效果似乎还不如排满了各种各样会议的时候。没有会议，大家觉得自己好像没有得到认可。对于决策者，没有会议可以安排或者取消，他们好像无法以组织者的身份开展工作。他们希望通过随意取消会议或委派代表以显示他们的权力和重要性。
同时，还会让人们产生愧疚感。大家因为破坏公司规定，在“没有会议的星期三”安排会议而感到愧疚。大家因为没有会议的时候不知道该做什么感到愧疚。大家因为首先想到的是这些愚蠢的问题而不是工作而感到愧疚。
为什么我们不能持续这些改变呢？因为类似于“没有会议的星期三”这样的改变不能从根本上解决问题。没有哪个如何管理时间的会议能够解决对自己的时间没有支配权的人的问题。会议讨论可以给你一些建议和技巧，但是人们真正需要的是实际的支配权。
从下面的章节里我们可以看到，ROWE需要的是适应性改变。适应性改变意味着人们的态度和观念会随着他们的行为一起发生改变。
试想一下TiVo(电视节目录放影系统)。它可以让你随时观看自己最喜欢的电视节目。TiVo让你有了支配权。你可以根据自己的喜好观看电视节目，想不看广告就不看广告（除非你喜欢），想跟谁一起看就跟谁一起看。看电视不再受电视节目安排的限制（如必须在星期三才能看某个节目），而是根据你自己的需要和时间来安排（我什么时候想看就什么时候看）。
因此人们从新的视角来看待电视。他们举了更多的例子。例如，他们先把很多集电视节目收录下来，然后可以连续收看。他们可能在每天很晚的时候才打开电视机,仅仅是为了看一则采访的片断或者一个节目的开场白。这里没有人告诉你应该怎样利用TiVo。你根据自己的喜好观看电视,没有人会说你是对还是错。TiVo给人们提供了自由，那么大家就可以自由地选择如何利用它。大家并没有按照说明书上写得去做，而是自己摸索怎样才能充分利用它，或者与其他TiVo的爱好者共同研究找出如何才能让他们更好地享受观看电机节目的乐趣。
《简约工作》 第三部分 只问结果的工作环境（8）
所以了解ROWE的另外一个方法就是把它看作你工作中的TiVo。你给员工支配他们自己时间的权利，同时也给予他们责任：按照要求认真完成工作，否则你就会有麻烦。只要公司中的每一个人都能做到这两点，那么就会自然而然地产生有效的改变。
我们不想说谎。适应性改变不是轻而易举地发生的。只有在经历这种改变的过程中，你才能逐渐发现未来的境况会是什么样子的。你开始了对未知的探索，甚至是有意识地对未知的探索。
在适应性改变的过程中，一定程度的困扰是不可避免的。真正的改变往往伴随着失落。大家已经适应了以前的行为习惯、态度和观念。当要求他们放弃那些坚守了许久的信念的时候，他们往往会感到痛苦，挣扎，甚至努力避免这种改变。但是如果这种适应性改变必然要发生，那么他们就必须经受信念的考验，敞开胸怀接受对那些旧有的信念的变革。
这听上去很难，这我们是能够理解的。管理层也必然会对此极为不满。他们感到自己的权力在逐渐削弱。即使一般的员工也会为此担心，因为这毕竟是一种变革。变革可能会带来可喜的结果，但其过程是艰难的。
有一点或许要保证做到的是，公司的全体成员都要能接受这种转变，并让这种变化继续下去。同时，也要知道，大家的担心是一样的。
这样下去，结果会是什么呢？
我们怎么知道实现了自己的目标呢？
我们怎么知道是否每个人都在努力做好自己份内的工作呢？
你可以做出圆滑的回答：你现在是怎样做的？因为目前的游戏规则不能帮你找到以上问题的答案。你和你的上司有没有经常就工作的具体要求进行开诚布公的讨论呢？（每半年一次的工作检查是一个很好的开始，但却远远不够。）你有没有适当的办法测评你每天所做的是否能促进工作目标的实现？或者我们能不能说如果每一个人都在努力工作，我们就一定能取得工作的成功？最后，你有没有发现某个人（也可能就是你自己）正在很努力地做好自己份内的工作，或者某个人得到了不该得到的好评呢？
在试行ROWE之前我们针对管理者对弹性工作制度的担心做了调查，发现他们所担心的事情跟我们听到的大家对ROWE的担心是一样的。而这些担心也是在大部分员工中间存在的。
这公平吗？
这能保证大家的责任心吗？
能保证员工的职业发展吗？
我们很认真地分析了这些担心。作为回应，同时也为了提供一种在这种变化当中衡量我们的成果的工具，我们开展了一项称之为文化核查的工作。在一个团队步入ROWE之前，我们对每一个成员作了调查，以便了解他们对自己目前的工作文化的看法。我们设计了一些问题，来及时了解某个团队或部门如何看待工作该怎么做，工作应该是什么样子的。比如，大家认为这种文化是积极主动的还是消极被动的？公司是能勇于面对风险还是害怕改变？管理层对员工的奖励是根据实际的工作时间还是工作的结果？
通过百思买全体员工的表现，我们发现这一调查对于在他们进入ROWE之后的发展起着正面的推动作用。因此，那些原本就对工作高效负责的员工给予高度评价的团队在原有的基础上得到了很大的改善，而原本在这一方面做得不好的团队更是发生了巨大的转变。即使考虑到自我认定时虚夸的可能性，我们依然自信ROWE产生了很大的影响。
《简约工作》 第三部分 只问结果的工作环境（9）
在下面的三章里面我们将谈论这些改变是如何发生的。而且，我们可以发现，虽然ROWE的实施似乎比较激进，但是工作内容跟今天看上去差不多。大家还是要开会；大家还是齐心协力相互合作；大家随时都可以互相取得联系；大家都在做自己的工作，因为那是大多数有责任心的成年人想要做的事情；他们想要把工作做好并得到相应的回报。
我们还得考虑ROWE正式推行之前的最后一个问题。其实这一点从老板与员工之间的对立关系就可以很容易地理解。如果员工得到了更多的自由那么老板必然会有所损失。肯定有一方要赢，不是吗？
如果你认为必须有一方要赢，那么就让我们开诚布公的说。员工赢了。员工们赢得了他们自己的生活、他们的心智健康和他们的自我价值感。但有趣的是一旦员工们体验了ROWE，他们就不想再接受任何其他的工作方式。他们处理工作比以前更聪明，因为他们想保证工作顺利完成。他们知道如果能很好地完成工作，那么作为交换，他们就可以赢得信任和对自己时间的支配权。而一旦他们可以自由支配自己的时间，他们就会努力让目前的状态保持下去。
源于ROWE的心声：特利的故事
特利是一位负责在线学习（e-learning）的专家。他是一位独立工作者，所以他不管理任何人。特利今年二十*岁，在只问结果的工作环境中工作了快两年了。
读大学的时候大家都认为公司天生就是剥削人的地方，特别是像沃尔玛、麦当劳这样的公司。总之，大家对公司都没有什么好感。因为从来没有在公司工作过，所以我对公司也是持非常否定的态度。当我跟朋友们说我在百思买总部找到一份工作的时候，他们都说我为了挣钱向强势低头了。
但是从我在百思买工作并进入ROWE开始，我的观点改变了，我的朋友们的观点也改变了。当我告诉朋友和家人我可以自由选择在什么时候做什么事情的时候，他们根本不相信我。我把在ROWE那些令人不可思议的经历讲给他们听，慢慢地他们改变了原来的想法。虽然对“公司化的美国”的总的态度没有改变，但是他们对百思买的态度的确发生了彻底改变。我的工作机会和生活方式受到了所有朋友的嫉妒。从他们那里再也听不到“邪恶的美国公司”的说法，相反，他们都说：“我也想找一份你那样的工作”。
每当我把今天的情况跟两年前固定的每周5天，每天8小时的工作制度相比的时候，我就会忍不住开心地笑起来。那个时候的工作根本没有弹性安排。每年我只有两个周的休假时间和固定的病假期。因为没有弹性安排，所以我不得不利用休假的时间去看牙医或者去医院看病。迟到或者早退都会被认为是违反纪律的行为。还记得当初为了能有三个周的时间看我最喜欢的乐队的表演，我是怎样地费尽心思，在用完了规定的所有休假时间之后，又另外休了一周的假。
要比较现在ROWE中的生活和以前朝八晚五的时候的情况，我觉得最好的办法就是把我去年一年的情况跟大家说一说。最重要的是我想要什么时候起床就什么时候起床，然后可以选择什么时候在哪里工作。有时候我要参加会议或者要赶着把工作做完，但那样的情况是极少数的，而且很长时间才会有一次。有些时候我想去办公室走走，有时候则可以不去。过去的一个月里，我只有两三次是在早上十点钟之前到办公室的，而且每次都是因为开会的需要。
《简约工作》 第三部分 只问结果的工作环境（10）
每天睡到日上三竿对我来说是很正常的。起来之后先查收并回复电子邮件，确保没有什么紧急的事情。通常我会先在网上看一集《南方公园》（SouthPark），然后去附近的食品店买早餐，虽然买完早餐都已经接近吃中午饭的时间了。吃完之后我会打开电视看一会儿体育频道的节目。这个时候我就会决定今天是去办公室上班呢，还是在家里工作，或者是今天干脆不上班，去骑自行车或者跑步放松一下。如果到了晚上很晚的时候还有工作没有做完，那么我再做也没什么大不了的。
我从来没有出现工作做不好的情况,我总是按照要求圆满完成任务。因为ROWE，我们小组的工作比以前做得更快更好。过去往往是一个人要考虑一个项目的所有问题，处理所有的事情。现在我们的工作安排类似于摄影棚里的工作分工，每个人都只做自己最擅长的。一个人专门负责准备资料，一个人负责Flash制作，我负责文件上传和运行，并保证其功能的正常发挥。在实施ROWE之前，我们每个月大概能完成10到12套任务，最近我们一个月的时间里就完成43套。即使在我旅行的时候这种工作情况也不会发生改变。比如说，如果现在有18个项目等着完成，我只要确定好目标，所有的事情都可以提前三天的时间做好。那么在我出发之前还有三天的时间可以做好充分的准备。只要工作能够顺利完成，我的上司就会满意。
这跟我刚才提到的两年前的朝八晚五的工作完全不同。当我的朋友们遇到交通堵塞，以传统的工作方式工作的时候，我却在自己家里不慌不忙地工作，或者根本不工作。这完全取决于我的心情或者我当天的计划。今年一年我就跟随我最喜欢的艺术家在欧洲游历了19天，从巴黎到布鲁塞尔，从阿姆斯特丹到布拉格，再到科隆。我还跟大卫?马修(D*eMatthews)在比利时布鲁塞尔的一家小型俱乐部外面合了影。我在芝加哥美食节玩儿了一周的时间。我们在公园里打桥牌，玩儿飞碟。最难忘的是周日晚上在风城（芝加哥）的那次演出。周一早上我在芝加哥醒来，却根本不用担心这天是需要上班的工作日。我唯一担心的是能不能及时赶回明尼阿波利斯，在百思买慈善精英赛上再睹到大卫?马修的风采。上周周一和周五我都没有工作，周六（周末）的时候我跟女朋友在一起。我们在一个国家森林公园里野营，然后去阿尔平山谷竞技场看她最喜欢的乐队尼克?艾尔贝克（Nickelback）的表演。周日的时候我去了诺亚方舟水上公园划水。我还会再一次去芝加哥看杰出人物的表演，还要再回到阿尔平山谷，跟来自全美国的40位朋友一起野营，一起看表演。
以前的工作环境只会让人想到“邪恶的美国公司”，而我所说的这些现在都是根本不可能的。现在我可以随心所欲地做自己想做的事情。大多数情况下，我只在觉得方便的时候才开始工作。在这样的公司上班，只要能按要求完成工作，我就可以尽情地享受生活。
