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社会资本联姻公立医院攻略
Posted 周二, 2013年 08月 27日 By ChangCe
社会资本联姻公立医院攻略: 直接持股模式
http://www.h-ceo.com/journal/read/817/49.html
本文来源于忠诚三O一 共205期 第14期 出版日期：2013-7-15
文/陈思 蒋煜红 田鸿 曾彦
中国公立医院改革尚处于改制转轨阶段，社会资本以取得产权的模式进入公立医院，必然要卷入医院改制。医院产权改革涉及多方利益，是政府、卫生系统、医院管理层、员工和社会资本等相关利益方博弈的结果。社会资本进入模式的地域性明显，至今尚未形成成熟模式，很多法律政策问题还没解决，特例较多。
其中，直接持股模式真正触及医院自身产权，是最彻底的产权改革模式。
改制特点
社会资本直接持股模式下，医院会发生一系列改变。
医院产权性质发生根本变化：由原来的事业单位（公立医院）改制为民办非企业单位（非营利性医院）或公司（营利性医院）。医院执业资格、医院员工和资产，全部转移至改制后主体，人员编制全部取消，政府财政补贴逐步减少或直接取消。
社会资本根据其战略，确定改制后的医院组织形式：投资医疗产业以获取回报、意图上市的社会资本，选择注册为营利性公司；捐资发展慈善医疗事业的社会资本，选择注册为非营利性医院；也有为享受非营利性医院待遇，再通过周边产业链的体外循环获取回报的社会资本，选择注册为非营利性医院。
由于选择非营利性医院并非主流，下文主要分析转为营利性公司案例。
首要面临的问题是，医院改制阻力大。习惯势力和既得利益是医院改制的主要阻力。医院职工部分灰色收入已成为公开秘密，潜规则利益链条上的现有利益获得者均强力抗拒公立医院改革，不惜以鼓动罢诊、静坐等群体形式保护既得利益。维稳重任和难以解决的医生编制等一系列问题，让政府伤透脑筋，遇到群体性事件更是急于息事宁人。医院改制面临来自政府、卫生系统和医院内部等方面的重重阻力，在产权改革初期，均需政府的红头文件开路。
第二个问题是，各地政府的支配性作用。如昆明模式下的政府持股不低于1/3，洛阳模式下的职工全员持股，都是当地政府主推的医改模式。如果没有政府的强力支持，医院产权改革通常会推行缓慢，且常会被卫生系统质疑为国有资产流失。
社会资本进入公立医院需要密切关注当地的医改推行模式。某一地方可能出现市委书记强势推行医改，卫生局长不作为，而医院院长为保护既得利益抵制医改。各地政治势力制衡方式的不同，使各地公立医院改革呈现出或激进或保守的不同模式。
模式一，医院产权清晰，社会资本取得医院控制权。社会资本取得医院产权，可以实现财务并表，享受医院优质现金流。医院产权也可以再次流通，社会资本可自行收益和转让。社会资本可以通过章程确立医院的治理结构，通过任免管理层等形式控制医院的实际经营，并有效控制医院业务、资产和医院人员。
模式二，兼具资金、行业经验和技术的大型医疗集团已成为公立医院产权改革的主要参与者：社会资本进入公立医院只提供资金是不够的，当地政府希望引入资金的同时也引入先进的医院管理理念和技术水平。此时，资金雄厚、具有丰富的医疗管理经验和核心医疗技术的大型医疗集团就成为首选合作方。
模式三，专科医院和企业下属医院易于采用直接持股模式。专科医院因其技术优势及盈利前景明朗，改制阻力较小，成为直接持股模式的主要对象；企业下属医院则因政策导向明确而成为主要的目标医院。
改制分类
直接持股模式可以分为社会资本全部持股、社会资本部分持股和医院职工集体持股三种模式。
社会资本全部持股
政府完全退出，公立医院由原来的事业单位改制为营利性公司，是产权最彻底改革的模式，改制阻力也最大。
大城市公立医院改革备受社会关注，卫生系统影响力强大，所以改革步骤较为温和，主要是公立医院体制内的改革，围绕解决“看病难、看病贵”和提高患者满意度等具体问题展开。各地大型三甲综合医院是政府承担办医责任的主体单位，肩负卫生防疫等公共职责，且医院经营状况良好，现金流即可满足其增长需求，无融资需求，加之既得利益群体的强力抵制，所以目前大综合医院鲜有产权改革的成功案例。
2001年10月，铁腕书记仇和到任宿迁，强力推行医院产权制度改革，坚持“能卖不股，能股不租，先卖后股，以卖为主”；目标是到2003年全市122所卫生院和9个医院全部改制完成，被称为“卖光式医改”。宿迁医改，通过公立医院改制，政府不再直接办医，改以监管为主；通过引入社会资本，快速扩大了医疗资源，并形成了医疗市场竞争格局，促使医疗机构引入企业经营机制，从而提高了医务人员的积极性，改善了医疗服务的质量，扩大了医疗服务项目，降低了医疗服务费用。
因宿迁医改颇具争议，北大和清华的医改专家曾先后实地调研。北大版“宿迁医改报告”认为，宿迁市“看病贵”问题没有得到解决，医院因其趋利性而引导患者过度医疗，百姓医疗负担反而加重，潜在医疗卫生问题令人担忧。而清华版评价宿迁医改是一种积极的尝试，对经济欠发达地区医疗卫生体制改革具有明确的借鉴意义。
社会资本全部持股的案例多发生在政府主推医改、当地卫生系统影响力不强的二三线城市，以专科医院和企业下属医院为主（见链接1）。
社会资本部分持股
社会资本部分持股是目前采用较多的模式。医院由事业单位转为营利性医院或非营利性医院，通常取消人员编制，政府减少或不再投入。一般由社会资本占大股，政府占小股，有时还会为医院管理团队及核心骨干留出股份，转为民办非企业单位（非营利性医院）或公司（营利性医院）。
此种模式满足了社会资本的控股要求，政府占股但通常不参与医院实际经营，起到稳定人心作用，股权同时激励管理团队及核心骨干努力提升医院效益。各主要相关方利益得以妥善安排后，医院改革通常得以有效推进，但还是会存在改革阵痛，特别是在没有新建医院情况下，老医院减员增效，会引起医院员工抵制。如昆明医改的底线是政府持股不低于1/3，医院仍能以国有医院的身份获得国家医改的大额资金支持。人员未取消事业编制，按照老人老办法的原则，保留老人事业单位身份和退休待遇，引起的争议较小。此外，昆明产权改革能够推行，也得力于因宿迁医改而闻名的仇和在升任昆明市市委书记期间的大力推进（见链接2）。
医院职工集体持股
全员持股的产权改革方式是洛阳的创举，医院管理机构出让医院的国有产权，职工以其身份补偿债务作为国有产权出让对价。老人依照老办法继续享有事业编制，新人除高级人才（副高以上及211院校的硕士毕业生）不再享有事业编制。政府将减少并逐步取消补贴。医院保持非营利性，员工持股不分红。
2010年成为全国公立医院改革试点城市的洛阳，原打算只展开公立医院内部运行机制改革。原许昌市委书记毛万春调任洛阳市委书记后，力推许昌公立医院产权改革的思路，本着不换思想就换人的原则，撤换了原洛阳市卫生局局长。2010年底洛阳出台《洛阳市加快公立医院改革改制工作实施方案》，确定先以洛阳市中心医院、洛轴医院为试点，要求到2012年6月底前完成12家医院的产权制度改革。
洛阳医改带来的冲击超乎预料，来自卫生主管部门和基层员工的不理解，一度让洛阳承受了巨大压力。卫生部曾公开批评洛阳的做法，认为资产评估时未计入医院的无形资产，属于贱卖国有资产。
洛阳推行医院产权制度改革时，由市委书记直接推进，市企改办统一领导，财政、国资、监察、审计等政府部门共同参与。医院改制实施方案向社会公布明确时间表，并严格按照计划的时间节点稳步推进。
当时可供选择的方案有：改制后股权全部卖给社会资本、股份部分卖给社会资本、全员持股。最后洛阳市中心医院由市政府持股10％，职工持股90％。其余五家如洛阳市第三人民医院、第六人民医院均选择了职工集体持股模式，后续改制医院亦多采取此种模式。风闻改制消息进驻洛阳的社会资本，均未能如愿进入公立医院。
通过吸取此前国有企业改制的教训，避免员工集体持股后出现股权过于分散，导致表决权分散，进而造成决策困难的问题，洛阳市医院改制要求医院管理层要保持控股地位，最终改制医院的内部股权分配多采用“三三制”，即普通职工、业务骨干和管理层各占1/3的股份。
饶是如此，此种模式下仍有很多问题悬而未决，譬如股东分红、股份退出、政府投入安排、后续医院发展的资金支持等一系列问题仍待解决。
从长期来看，全员持股的模式也容易造成医院失去额外的资金支持。员工不分红，只能通过转股来实现退出，所以被有的业内人士视为一种过渡阶段，认为其最终会走向引入社会资本进入的增量改革（见链接3）。
作者单位为北大国际医院集团公司
社会资本联姻公立医院攻略: 间接持股
http://www.h-ceo.com/journal/read/818/49.html
间接持股最常见的形式，是社会资本与地方政府通过资本性合作，在公立医院之上设立投资管理公司，地方政府以公立医院净资产进行出资，双方以出资额为基础，计算各自所占股权比例，借助投资管理公司为持股平台，对下设医院进行管理，或者双方依托公立医院技术、品牌和资源设立新医院。
模式特点
地方政府合作意愿，对推动间接持股模式有重要作用。社会资本单方欲进入优质公立医院难度很大；采取间接持股模式，和政府合作、共同管理，具有重要意义。在社会资本进入初期，政府出面协调医院、落实政策，可较好化解医院内部阻力。当然，这种作用也包括不利影响，如社会资本只希望进入优质医院，而当地政府将亏损医院进行捆绑，要求一并接收。
此模式下，社会资本对公立医院控制程度有限。政府将公立医院净资产出资与社会资本在公立医院上层设置持股平台，保持公立医院性质和事业编制管理体系不变，社会资本不能直接参与公立医院管理，也无法深入触及事业编制管理体系。
在存量医院情况下引入的增量医院，性质可能发生变化。间接持股模式中存量医院性质不变，仍为事业单位。社会资本进入后，倾向于依托存量医院的品牌和技术优势，投资增量医院以获得资本回报。增量医院的性质可以与政府协商，设为营利性医院。
在合作初期，由于不直接触动既有的公立医院各方利益，且在当地政府的推动下，各方阻力都可大大化解；但随着社会资本进入公立医院，会逐渐引发一系列问题。如事业编制的管理体制与企业管理体制的冲突、社会资本与存量医院如何在管理上进行衔接、使用存量医院品牌和资源进行增量医院建设及附属产业发展后权属不清等问题，这些困难需要社会资本进入后妥善解决。
典型案例
云南城投进入昆明市一院
昆明市第一人民医院（下称“市一院”）成立于1914年，是昆明大型综合型三级甲等医院，设有床位800张、28个临床科室、11个医技科室、两个社区门诊点，在职职工1260人。
由于市一院位于昆明市老城区，受地域所限，原址没有任何发展空间。2007年，昆明市委市政府将北市区中心位置一块10亩左右土地划拨给市一院。2009年7月，医院正式获得土地证。因面临10亿资金缺口，引入社会资本成为出路。通过多番考察，最终选择云
南城投作为合资方。
合作方案
云南城投与昆明市医院投资公司成立甘美医疗投资管理有限公司（下称“甘美公司”），通过甘美公司对市一院及新建北市区医院进行管理。这是全国第一个国企并购三甲公立医院的成功案例（见图）。
具体细节
资本情况方面，甘美公司注册资本为7.5亿元，其中市一院净资产经审计评估作价3亿元，云南城投以4.5亿元现金投资，双方分别占股40%和60%。后续云南城投还将承担北市区医院的追加建设资金，总投资约10亿元。
公司经营范围方面，包括项目投资及对所投资的项目进行管理、医疗产业管理与咨询。
出资财产方面，医院出资资产不包括土地，市一院老城区及新建北市区医院的土地使用权，都作为政府划拨土地使用。
管理体制方面，公司董事会由5名成员组成，云南城投集团占据3席。其中，董事长由云南城投集团董事长许雷担任，昆明市卫生局副局长代表政府资产监管方，进入董事会担任副董事长。市一院院长李立，则担任董事及总经理职位。医院的院长任免，将由董事会决定。3年后，院长以及管理层由市委组织部任命，由城投公司发聘书。
人员身份方面，实行双轨制。市一院原在职人员安置保留事业单位身份和事业单位退休待遇。在编在岗“老人”平均薪酬水平不低于进入前水平，并保持逐年增长。云南城投进入医院，留用全部现有“老人”，按所从事专业对口聘用，3年内不得解聘。政府在过渡期间按每人每年8000余元的标准给医院补偿。
市一院新入职及北市区医院人员取消事业编制，采取合同制管理。合作初期，市一院的冗员比例大概在20%左右。正在兴建中的北市区医院可以分流一部分冗员，避免裁员和降薪，用平和的方式实现增效。
资产估值方面，由于核算方式不一致，评估值存在差异。公立医院资产属于国有事业单位资产，按照《医院会计制度》进行资产管理，在进行股份制合作时，资产核算与依据《企业会计制度》使用的常规资产核算方式并不匹配。由于云南城投的国有企业身份，在市一院资产核算过程中很多项目，如对大量医疗设备的折旧问题，并没有按照企业会计制度计入成本，同时土地成本及医院品牌没有计入出资资产，最终医院入资资产估值与实际医院资产价值存在差异。
医院情况方面，原市一院保持原事业单位及土地划拨使用性质不变，新入职员工实行合同制管理；市一院北市区于2010年投资建设，设置1000张床位，建成后作为非营利性医院，不享有政府投入和补贴，员工不存在事业编制身份。
两个院区提供的医疗服务在技术水平上完全没有区别，主要的区别在服务和硬件条件上。
操作路径
云南城投通过甘美公司对市一院及新建北市区医院进行管理，以市一院为服务中心及就诊平台，开发社区就诊网络。作为控股股东，云南城投在重大决策上拥有否决权，未来对医院按公司法实行法人治理结构，医院内部管理改革始于北市区新医院，通过新医院带动老院实施变革。由于目前北市区医院尚未正式对外营业，针对老医院改革并未真正开始，合作至今，尚未派人进入市一院管理。
未来市一院将以服务中低端人群为主，与定位中高端人群、提供差异化医疗服务的北市区医院相区别，计划北市区医院在5~7年内通过JCI认证。对于新医院的运行，原则是“投、管、办”分开，投资不投机，参与不干预，重大事项参与甚至主导。
作为云南城投投入的条件，云南城投自甘美公司成立后，取得对市一院的财政管理权，如设备购买的审批者由财政局变成云南城投；借助市一院的优势技术和资源，开展对北市区医医院的建设、运营和管理。
盈利模式
云南城投集团通过医院建设及运营，拉动整个产业链发展，实现曲线营利。如市一院北市区医院开建后，周边房地产价格每平米提高了1000元左右。医院及专家资源为养老地产、健康旅游、抗衰老治疗等新兴产业增加附加值，通过提升上述产业的发展获取利润。
合作后情况
云南城投进入市一院初期，提高了市一院人员的夜班费和劳务补贴。合作一年后，市一院骨科手术量和收入增长100%以上，该科室2009年业务收入1928万元，2010年达到3450万元，截至2011年9月，每月业务收入在250万~260万元。骨科科室床位从80张增加到120张，人员从20余人增加到57人，而正在建设中的北市区医院将进一步扩大市一院医疗服务的辐射范围。
社会资本联姻公立医院攻略: 共同投资模式
http://www.h-ceo.com/journal/read/819/49.html
在实践操作中，公立医院与社会资本间还发明了共同投资模式：公立医院下设持股公司，该公司通过与社会资本合资，设立新医院。这种共同投资的模式将有利于贯彻优势品牌和技术，甚至可以通过设立连锁医院模式扩大规模。不过下设医院通常具有营利性，不享有事业编制身份，没有政府财政补贴。
模式特点
医院方股东与社会资本共同设立的医院，为典型的资本投资行为。出资方医院以品牌、技术等优势医疗资源出资，社会资本以现金、管理技术出资，所设医院不触动原有医院产权性质。
间接持股模式下，政府的导向性和决定性因素较大，政府与社会资本在医院上设持股平台。而共同投资与间接持股模式不同，其投资模式主要是由医院、投资方的意愿及双方谈判决定，通过医院持股平台与选定的社会资本合作，共同下设医院。
医院以原有优势专科、品牌效应为筹码，引入社会资本，打造营利性医疗连锁机构，扩张意愿强烈。医院在与社会资本合作中，以优势学科技术、品牌效应出资，吸引实力雄厚的
社会资本参与医院建设。建立的医院为营利性医疗机构，包括大型综合医院和专科医院、健康社区、老年公寓、康复中心等。医院可在不同地区选择不同社会资本进行合作，利用连锁方式进行扩张，使自有品牌、技术不断得到延伸和壮大。
与医院共同投资模式，是社会资本进入医疗领域的重要切入点之一。作为与医院共同投资的参与方，社会资本对该模式合作乐此不疲，以此借助公立医院的品牌和技术优势，进行医疗机构建设与运营，可以使社会资本站在巨人的肩膀上，在医疗行业实现高速发展。
医院下设连锁医疗机构的显著特征为：在实际运营中实现品牌统一、技术统一、管理统一的独特方式，将优质医院方的品牌、技术、管理不断延伸和壮大，满足更多患者不同层次的需求。
典型案例
同仁医疗产业集团连锁化历程
北京同仁医院发起设立的同仁医疗产业集团，先后筹资兴办了南京同仁医院、昆明同仁医院等大型综合三级医院，同时设立眼科专科连锁医院。
背景
北京同仁医院始建于1886年，是一所以眼科、耳鼻咽喉科和心血管疾病诊疗为重点的大型综合性医院。1999年，“同仁”字号和图徽被国家商标局认定为国内医疗服务业首家驰名商标。
北京同仁医院自2001年起，即通过同仁医院南院、同仁医院东院连锁扩张，及2004年收购云南新华医院，更名为云南同仁新华医院，迈向产业化发展。
方案
该方案的重点在同仁医疗产业集团。如果社会资本有钱但没有经验，可以和有优势医院合作，进行扩张（见图）。
依托品牌优势设立大量下设医院，其形式较灵活，可以和政府、社会资本合作。同仁医疗产业集团通过对品牌、技术和管理上的一脉相承，打造具有“同仁”特色的医疗连锁机构。
南京同仁医院建设情况
医院概况方面，其为同仁医疗产业集团、江宁经济技术开发区及社会资本投资兴建的营利性医院。2007年10月8日正式开诊。医院国有股份（由北京同仁医院、南京江宁经济技术开发区组成）占47.5%，社会资本占52.5%。北京同仁医院主要以品牌和技术入股。南京同仁医院占地240亩，建筑面积12.1万平方米，投资总额7亿元，规划床位1500张。全院设置26个临床科室、18个医技科室以及南京最大的健康管理中心，能提供约4000人次的日门诊服务。
管理体制方面，南京同仁医院董事长兼院长于振坤、执行院长朱正宏均由北京同仁医院派出，设置精细化管理机制。现任财务总监于2010年4月由同仁医疗产业集团派驻南京同仁医院。实行股东直管与院长管理共管制度。集团董事会通过对院长进行任命，并由院长对经营班子进行管理，院长以下班子由院长推荐，董事会通过决定。
同仁医疗产业集团对南京同仁医院的支持及影响，包括实现品牌及技术统一。品牌统一主要依靠同仁的公信品牌，这是南京同仁医院在医疗资源市场最大的核心竞争力。南京同仁医院在多学科全面发展的基础上，加大眼科、耳鼻咽喉头颈外科、口腔、妇产科、儿科、康复医学科、健康管理中心等重点学科建设，最大程度地保持同仁特色；技术统一方面，南京同仁医院除了眼科、耳鼻咽喉头颈外科这两大国家级重点学科，其他专科副主任医师以上的专家全部来源于北京同仁医院，科室的医护人员大都在北京本部进行两年的培训，之后才回南京同仁医院工作。
南京同仁医院的首例手术即由著名耳鼻咽喉头颈外科专家、北京同仁医院原院长韩德民和南京同仁医院于振坤院长联合主刀。北京同仁医院专家长期轮流在南京同仁医院出诊，已成正常工作安排。
重点学科研究情况方面，2011年，南京同仁医院耳鼻咽喉头颈外科成功获得国家临床重点专科。
经营状况方面，经过四年多的精细化管理，医院业务收入节节攀升，成本控制有效，创造了大型综合医院开业四年即实现盈亏平衡的优秀成果。
连锁机构
由于南京同仁医院的成功，同仁医疗产业集团联合社会资本，在昆明市投资兴建了昆明市同仁医院。医院占地面积280亩，总建筑面积9万平方米，总投资11亿元，建成后床位不少于1000张。作为同仁医疗产业集团在昆明的连锁机构，昆明市同仁医院沿用南京同仁医院的经验，是一次大型的样板复制。
同仁医疗产业集团联合社会资本，在南昌、郑州等地成立了连锁眼科医院。各连锁眼科医院按北京同仁眼科管理及技术标准建设，拥有北京同仁医院强大的技术和品牌支持，是北京同仁医院利用专科优势进行的品牌扩张。
政策影响
对于公立医院下设营利性医院的模式，政府在2011年2月28日《国务院办公厅关于印发2011年公立医院改革试点工作安排的通知》（国办发〔2011〕10号）中明确，“政府不得举办营利性医疗机构”。而公立医院作为政府举办的纳入财政预算管理的事业单位，应属于前述范围。但不同地方政府对其可能存在不同理解。
社会资本联姻公立医院攻略: 非产权模式
http://www.h-ceo.com/journal/read/820/49.html
非产权模式是指在公立医院性质不变的基础上，具有丰富医疗管理经验的社会资本通过加盟、托管等形式进入公立医院，以实现快速累积医疗资源。非产权模式根据合作的紧密程度，主要划分为托管和加盟。
托管模式
公立医院托管是指医院资产所有者（托管方）将目标医院的经营管理权，以契约形式委托给具有丰富医疗管理经验的社会资本（受托方）进行管理，受托方通过收取托管费用、业绩奖励等形式获得回报。托管模式具有以下几个特点：
托管不改变目标医院性质。托管医院的资产权属不变、行政隶属关系不变、医院性质与基本功能定位不变、财政拨款渠道和标准不变、职工编制不变。
受托方须具有丰富的医疗管理经验。医院的行业特殊性决定了受托方应具有专业的医疗管理经验，进入公立医院后充分发挥自身优势，形成一套系统完整且可行的医院运营及管理体系，从而提高医院整体运营效益。
受托方进入目标医院成本较低。因不发生目标医院产权变化，一般情况下的初期投入资金不大，是受托方进入公立医院交易成本较低的选择之一。
受托方通过合同形式获得目标医院经营管理权。托管方、目标医院和受托方通过合同形式，明晰各方利益及相互的制约关系，受托方得以获取目标医院经营管理权。受托方在时机成熟时，可能会收购目标医院产权，在这种情况下，托管是重组的过渡手段。
典型案例
凤凰医疗集团托管京煤医院
公立医院改革采用哪种模式，须与当地情况匹配，因涉及现有公立医院机制体制，是对既有利益格局调整，较为敏感。
北京市门头沟政府最终选择以托管方式推动公立医院改革，将辖区内的京煤医院（原北京矿务局总医院）交由北京凤凰联合医院管理股份有限公司（下称“凤凰集团”）进行托管。
机构简介
京煤医院创建于1956年，是北京京煤集团所属的国企医院，京煤集团出资7300万元，也是门头沟地区的三级综合性医院。医院现有职工800余人，编制床位736张，年门诊量20余万人次，年收治患者约5500人次。
凤凰集团始创于1988年，该集团主要采取多元化模式进入公立医院，投资并管理的北京地区医院5家，其中京煤集团总医院、健宫医院和燕化医院均通过JCI认证。
托管方案
2011年5月，京煤集团将京煤医院托管给凤凰集团。
京煤医院的事业单位性质、医院所有权、非营利性、职工编制、医保定点医疗机构资质不变。托管期限为20年。凤凰集团对京煤医院托管期限自2011年5月1日起开始，若凤凰集团对京煤医院在托管期内没有新增投入，托管期截至2030年12月31日。
托管后的京煤医院设立理事会，它将是医院最高经营权力机构。理事长由京煤集团推荐，副理事长和执行理事由凤凰集团委托推荐，其中执行理事担任京煤医院法定代表人。京煤集团作为京煤医院所有权人，拥有医院合并、解散、清算、资产处置、重大管理制度制定等重大事宜的最终决策权，且对医院运营、财务及国有资产管理情况拥有监督权。
凤凰集团带资托管，首期投入1.5亿元，主要用于京煤医院整体翻新改造、设备采购和更新、科室建设、信息系统建设和人才引进，由此凤凰集团获取对京煤医院20年的经营管理权及相应管理费。在托管经营结束后，凤凰集团的投入全部转为京煤医院资产。
凤凰集团以托管费和绩效提成作为回报。当京煤医院存在收支结余时，凤凰集团可以收取固定管理费，标准为2010年度（基期）京煤医院收入（不含上级补助费）的2.8%。在该固定管理费足额提取后，由凤凰集团上缴京煤医院理事会42万元（可在计提管理费中扣除），作为医院建设发展基金，该基金由理事会决定使用范围。
绩效提成标准为：京煤医院各完整会计年度业务收入超过基期收入部分的6%+京煤医院按照国家有关会计制度核算并已扣除2.8%固定管理费和6%浮动管理费后净利润结余的60%，其余40%由京煤集团决定使用方向和用途。
如果京煤医院在提取管理费当年的收支结余为负值，凤凰集团除返还、减收、不收取当年管理费外，还必须以凤凰集团自有资金补足京煤医院结余负值，直至当年结余不为负。
托管后医院情况
京煤医院托管后，变化深刻，在人事管理方面改变医院管理人员的行政任免制度，医院中高层管理人员由院长推荐，理事会任免，采取理事会聘任制。
相比2010年，京煤医院2011年度收入增长率为20%，毛利增长率为30%。但因凤凰集团的初期投入较大，因此成本增长过快，导致京煤医院毛利率有所下降。
加盟模式
加盟模式是品牌号召力强的大型综合医院作为龙头医院，联合一定区域内的二级医院、基层医院、专科医院等,搭建非营利性医疗机构的立体联盟。加盟医院在体系内快速实现资源整合以及分工协作。加盟模式具有以下几个特点：
体系化运作。大型综合性医院作为龙头医院，联合加盟体系内的医院实行患者互转、远程会诊、优化资源配置等模式，实现病源扩大及医院运营效率的提升。
松散式合作。加盟模式不涉及各医院资本层面及医院内部运行机制和管理体制问题，即龙头医院不触动各加盟医院产权和经营权，后者通过联盟章程形式进行松散式合作。
以品牌为纽带。龙头医院以其自身品牌为基础创建医院联盟，联盟内部使用同一标识。鉴于社会资本尚未积累权威医疗品牌，采取此模式的公立医院较多。
规模快速扩张。加盟模式不触及各加盟医院原有管理权，也无需加盟费用，且可借助龙头医院品牌优势实现共赢，因此加盟体系可快速扩张。
典型案例
南京鼓楼医疗联盟
南京鼓楼医疗联盟由南京市鼓楼医院、南京市儿童医院、南京市口腔医院、南京市胸科医院、宿迁市人民医院、梅山医院、南京市六合区人民医院、鼓楼仪征医院共8家医院组成。
在该联盟中，加盟医院依托南京鼓楼集团，医院名称前增挂“南京市鼓楼医院集团”牌子，享有集团其他成员医院同等的权利和义务。加盟医院将疑难杂症患者输送到南京鼓楼医院,形成科学的双向转诊，而南京市鼓楼医院以多种形式向加盟医院输出管理和技术，定期派有知名度的专家上门挂牌坐诊、会诊疑难杂症、进行技术指导、举办业务讲座。
社会资本进入公立医院多元化分析和总结上述模式后，我们不难发现，已经进入公立医院的社会资本，如凤凰医疗集团等，根据其医疗产业规划确定拟收购医院群体后，通常会设计多种进入模式。
如时机成熟、政府大力支持，则采取改制后收购医院公司股权的模式；如当地政府拟建新院缺乏资金，则可采取老院托管、投入资金参建新医院的模式，同时进入存量和增量医院；如改制阻力较大，则采取触动较小的托管模式，可先掌握医院的管理权实现圈地。
社会资本采取多元化的模式进入公立医院，恰恰符合目前各公立医院改革试点进展不同的实际情况，能够更快速地实现其医疗产业布局下的跑马圈地。
http://www.h-ceo.com/journal/read/817/49.html
本文来源于忠诚三O一 共205期 第14期 出版日期：2013-7-15
文/陈思 蒋煜红 田鸿 曾彦
中国公立医院改革尚处于改制转轨阶段，社会资本以取得产权的模式进入公立医院，必然要卷入医院改制。医院产权改革涉及多方利益，是政府、卫生系统、医院管理层、员工和社会资本等相关利益方博弈的结果。社会资本进入模式的地域性明显，至今尚未形成成熟模式，很多法律政策问题还没解决，特例较多。
其中，直接持股模式真正触及医院自身产权，是最彻底的产权改革模式。
改制特点
社会资本直接持股模式下，医院会发生一系列改变。
医院产权性质发生根本变化：由原来的事业单位（公立医院）改制为民办非企业单位（非营利性医院）或公司（营利性医院）。医院执业资格、医院员工和资产，全部转移至改制后主体，人员编制全部取消，政府财政补贴逐步减少或直接取消。
社会资本根据其战略，确定改制后的医院组织形式：投资医疗产业以获取回报、意图上市的社会资本，选择注册为营利性公司；捐资发展慈善医疗事业的社会资本，选择注册为非营利性医院；也有为享受非营利性医院待遇，再通过周边产业链的体外循环获取回报的社会资本，选择注册为非营利性医院。
由于选择非营利性医院并非主流，下文主要分析转为营利性公司案例。
首要面临的问题是，医院改制阻力大。习惯势力和既得利益是医院改制的主要阻力。医院职工部分灰色收入已成为公开秘密，潜规则利益链条上的现有利益获得者均强力抗拒公立医院改革，不惜以鼓动罢诊、静坐等群体形式保护既得利益。维稳重任和难以解决的医生编制等一系列问题，让政府伤透脑筋，遇到群体性事件更是急于息事宁人。医院改制面临来自政府、卫生系统和医院内部等方面的重重阻力，在产权改革初期，均需政府的红头文件开路。
第二个问题是，各地政府的支配性作用。如昆明模式下的政府持股不低于1/3，洛阳模式下的职工全员持股，都是当地政府主推的医改模式。如果没有政府的强力支持，医院产权改革通常会推行缓慢，且常会被卫生系统质疑为国有资产流失。
社会资本进入公立医院需要密切关注当地的医改推行模式。某一地方可能出现市委书记强势推行医改，卫生局长不作为，而医院院长为保护既得利益抵制医改。各地政治势力制衡方式的不同，使各地公立医院改革呈现出或激进或保守的不同模式。
模式一，医院产权清晰，社会资本取得医院控制权。社会资本取得医院产权，可以实现财务并表，享受医院优质现金流。医院产权也可以再次流通，社会资本可自行收益和转让。社会资本可以通过章程确立医院的治理结构，通过任免管理层等形式控制医院的实际经营，并有效控制医院业务、资产和医院人员。
模式二，兼具资金、行业经验和技术的大型医疗集团已成为公立医院产权改革的主要参与者：社会资本进入公立医院只提供资金是不够的，当地政府希望引入资金的同时也引入先进的医院管理理念和技术水平。此时，资金雄厚、具有丰富的医疗管理经验和核心医疗技术的大型医疗集团就成为首选合作方。
模式三，专科医院和企业下属医院易于采用直接持股模式。专科医院因其技术优势及盈利前景明朗，改制阻力较小，成为直接持股模式的主要对象；企业下属医院则因政策导向明确而成为主要的目标医院。
改制分类
直接持股模式可以分为社会资本全部持股、社会资本部分持股和医院职工集体持股三种模式。
社会资本全部持股
政府完全退出，公立医院由原来的事业单位改制为营利性公司，是产权最彻底改革的模式，改制阻力也最大。
大城市公立医院改革备受社会关注，卫生系统影响力强大，所以改革步骤较为温和，主要是公立医院体制内的改革，围绕解决“看病难、看病贵”和提高患者满意度等具体问题展开。各地大型三甲综合医院是政府承担办医责任的主体单位，肩负卫生防疫等公共职责，且医院经营状况良好，现金流即可满足其增长需求，无融资需求，加之既得利益群体的强力抵制，所以目前大综合医院鲜有产权改革的成功案例。
2001年10月，铁腕书记仇和到任宿迁，强力推行医院产权制度改革，坚持“能卖不股，能股不租，先卖后股，以卖为主”；目标是到2003年全市122所卫生院和9个医院全部改制完成，被称为“卖光式医改”。宿迁医改，通过公立医院改制，政府不再直接办医，改以监管为主；通过引入社会资本，快速扩大了医疗资源，并形成了医疗市场竞争格局，促使医疗机构引入企业经营机制，从而提高了医务人员的积极性，改善了医疗服务的质量，扩大了医疗服务项目，降低了医疗服务费用。
因宿迁医改颇具争议，北大和清华的医改专家曾先后实地调研。北大版“宿迁医改报告”认为，宿迁市“看病贵”问题没有得到解决，医院因其趋利性而引导患者过度医疗，百姓医疗负担反而加重，潜在医疗卫生问题令人担忧。而清华版评价宿迁医改是一种积极的尝试，对经济欠发达地区医疗卫生体制改革具有明确的借鉴意义。
社会资本全部持股的案例多发生在政府主推医改、当地卫生系统影响力不强的二三线城市，以专科医院和企业下属医院为主（见链接1）。
社会资本部分持股
社会资本部分持股是目前采用较多的模式。医院由事业单位转为营利性医院或非营利性医院，通常取消人员编制，政府减少或不再投入。一般由社会资本占大股，政府占小股，有时还会为医院管理团队及核心骨干留出股份，转为民办非企业单位（非营利性医院）或公司（营利性医院）。
此种模式满足了社会资本的控股要求，政府占股但通常不参与医院实际经营，起到稳定人心作用，股权同时激励管理团队及核心骨干努力提升医院效益。各主要相关方利益得以妥善安排后，医院改革通常得以有效推进，但还是会存在改革阵痛，特别是在没有新建医院情况下，老医院减员增效，会引起医院员工抵制。如昆明医改的底线是政府持股不低于1/3，医院仍能以国有医院的身份获得国家医改的大额资金支持。人员未取消事业编制，按照老人老办法的原则，保留老人事业单位身份和退休待遇，引起的争议较小。此外，昆明产权改革能够推行，也得力于因宿迁医改而闻名的仇和在升任昆明市市委书记期间的大力推进（见链接2）。
医院职工集体持股
全员持股的产权改革方式是洛阳的创举，医院管理机构出让医院的国有产权，职工以其身份补偿债务作为国有产权出让对价。老人依照老办法继续享有事业编制，新人除高级人才（副高以上及211院校的硕士毕业生）不再享有事业编制。政府将减少并逐步取消补贴。医院保持非营利性，员工持股不分红。
2010年成为全国公立医院改革试点城市的洛阳，原打算只展开公立医院内部运行机制改革。原许昌市委书记毛万春调任洛阳市委书记后，力推许昌公立医院产权改革的思路，本着不换思想就换人的原则，撤换了原洛阳市卫生局局长。2010年底洛阳出台《洛阳市加快公立医院改革改制工作实施方案》，确定先以洛阳市中心医院、洛轴医院为试点，要求到2012年6月底前完成12家医院的产权制度改革。
洛阳医改带来的冲击超乎预料，来自卫生主管部门和基层员工的不理解，一度让洛阳承受了巨大压力。卫生部曾公开批评洛阳的做法，认为资产评估时未计入医院的无形资产，属于贱卖国有资产。
洛阳推行医院产权制度改革时，由市委书记直接推进，市企改办统一领导，财政、国资、监察、审计等政府部门共同参与。医院改制实施方案向社会公布明确时间表，并严格按照计划的时间节点稳步推进。
当时可供选择的方案有：改制后股权全部卖给社会资本、股份部分卖给社会资本、全员持股。最后洛阳市中心医院由市政府持股10％，职工持股90％。其余五家如洛阳市第三人民医院、第六人民医院均选择了职工集体持股模式，后续改制医院亦多采取此种模式。风闻改制消息进驻洛阳的社会资本，均未能如愿进入公立医院。
通过吸取此前国有企业改制的教训，避免员工集体持股后出现股权过于分散，导致表决权分散，进而造成决策困难的问题，洛阳市医院改制要求医院管理层要保持控股地位，最终改制医院的内部股权分配多采用“三三制”，即普通职工、业务骨干和管理层各占1/3的股份。
饶是如此，此种模式下仍有很多问题悬而未决，譬如股东分红、股份退出、政府投入安排、后续医院发展的资金支持等一系列问题仍待解决。
从长期来看，全员持股的模式也容易造成医院失去额外的资金支持。员工不分红，只能通过转股来实现退出，所以被有的业内人士视为一种过渡阶段，认为其最终会走向引入社会资本进入的增量改革（见链接3）。
作者单位为北大国际医院集团公司
社会资本联姻公立医院攻略: 间接持股
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间接持股最常见的形式，是社会资本与地方政府通过资本性合作，在公立医院之上设立投资管理公司，地方政府以公立医院净资产进行出资，双方以出资额为基础，计算各自所占股权比例，借助投资管理公司为持股平台，对下设医院进行管理，或者双方依托公立医院技术、品牌和资源设立新医院。
模式特点
地方政府合作意愿，对推动间接持股模式有重要作用。社会资本单方欲进入优质公立医院难度很大；采取间接持股模式，和政府合作、共同管理，具有重要意义。在社会资本进入初期，政府出面协调医院、落实政策，可较好化解医院内部阻力。当然，这种作用也包括不利影响，如社会资本只希望进入优质医院，而当地政府将亏损医院进行捆绑，要求一并接收。
此模式下，社会资本对公立医院控制程度有限。政府将公立医院净资产出资与社会资本在公立医院上层设置持股平台，保持公立医院性质和事业编制管理体系不变，社会资本不能直接参与公立医院管理，也无法深入触及事业编制管理体系。
在存量医院情况下引入的增量医院，性质可能发生变化。间接持股模式中存量医院性质不变，仍为事业单位。社会资本进入后，倾向于依托存量医院的品牌和技术优势，投资增量医院以获得资本回报。增量医院的性质可以与政府协商，设为营利性医院。
在合作初期，由于不直接触动既有的公立医院各方利益，且在当地政府的推动下，各方阻力都可大大化解；但随着社会资本进入公立医院，会逐渐引发一系列问题。如事业编制的管理体制与企业管理体制的冲突、社会资本与存量医院如何在管理上进行衔接、使用存量医院品牌和资源进行增量医院建设及附属产业发展后权属不清等问题，这些困难需要社会资本进入后妥善解决。
典型案例
云南城投进入昆明市一院
昆明市第一人民医院（下称“市一院”）成立于1914年，是昆明大型综合型三级甲等医院，设有床位800张、28个临床科室、11个医技科室、两个社区门诊点，在职职工1260人。
由于市一院位于昆明市老城区，受地域所限，原址没有任何发展空间。2007年，昆明市委市政府将北市区中心位置一块10亩左右土地划拨给市一院。2009年7月，医院正式获得土地证。因面临10亿资金缺口，引入社会资本成为出路。通过多番考察，最终选择云
南城投作为合资方。
合作方案
云南城投与昆明市医院投资公司成立甘美医疗投资管理有限公司（下称“甘美公司”），通过甘美公司对市一院及新建北市区医院进行管理。这是全国第一个国企并购三甲公立医院的成功案例（见图）。
具体细节
资本情况方面，甘美公司注册资本为7.5亿元，其中市一院净资产经审计评估作价3亿元，云南城投以4.5亿元现金投资，双方分别占股40%和60%。后续云南城投还将承担北市区医院的追加建设资金，总投资约10亿元。
公司经营范围方面，包括项目投资及对所投资的项目进行管理、医疗产业管理与咨询。
出资财产方面，医院出资资产不包括土地，市一院老城区及新建北市区医院的土地使用权，都作为政府划拨土地使用。
管理体制方面，公司董事会由5名成员组成，云南城投集团占据3席。其中，董事长由云南城投集团董事长许雷担任，昆明市卫生局副局长代表政府资产监管方，进入董事会担任副董事长。市一院院长李立，则担任董事及总经理职位。医院的院长任免，将由董事会决定。3年后，院长以及管理层由市委组织部任命，由城投公司发聘书。
人员身份方面，实行双轨制。市一院原在职人员安置保留事业单位身份和事业单位退休待遇。在编在岗“老人”平均薪酬水平不低于进入前水平，并保持逐年增长。云南城投进入医院，留用全部现有“老人”，按所从事专业对口聘用，3年内不得解聘。政府在过渡期间按每人每年8000余元的标准给医院补偿。
市一院新入职及北市区医院人员取消事业编制，采取合同制管理。合作初期，市一院的冗员比例大概在20%左右。正在兴建中的北市区医院可以分流一部分冗员，避免裁员和降薪，用平和的方式实现增效。
资产估值方面，由于核算方式不一致，评估值存在差异。公立医院资产属于国有事业单位资产，按照《医院会计制度》进行资产管理，在进行股份制合作时，资产核算与依据《企业会计制度》使用的常规资产核算方式并不匹配。由于云南城投的国有企业身份，在市一院资产核算过程中很多项目，如对大量医疗设备的折旧问题，并没有按照企业会计制度计入成本，同时土地成本及医院品牌没有计入出资资产，最终医院入资资产估值与实际医院资产价值存在差异。
医院情况方面，原市一院保持原事业单位及土地划拨使用性质不变，新入职员工实行合同制管理；市一院北市区于2010年投资建设，设置1000张床位，建成后作为非营利性医院，不享有政府投入和补贴，员工不存在事业编制身份。
两个院区提供的医疗服务在技术水平上完全没有区别，主要的区别在服务和硬件条件上。
操作路径
云南城投通过甘美公司对市一院及新建北市区医院进行管理，以市一院为服务中心及就诊平台，开发社区就诊网络。作为控股股东，云南城投在重大决策上拥有否决权，未来对医院按公司法实行法人治理结构，医院内部管理改革始于北市区新医院，通过新医院带动老院实施变革。由于目前北市区医院尚未正式对外营业，针对老医院改革并未真正开始，合作至今，尚未派人进入市一院管理。
未来市一院将以服务中低端人群为主，与定位中高端人群、提供差异化医疗服务的北市区医院相区别，计划北市区医院在5~7年内通过JCI认证。对于新医院的运行，原则是“投、管、办”分开，投资不投机，参与不干预，重大事项参与甚至主导。
作为云南城投投入的条件，云南城投自甘美公司成立后，取得对市一院的财政管理权，如设备购买的审批者由财政局变成云南城投；借助市一院的优势技术和资源，开展对北市区医医院的建设、运营和管理。
盈利模式
云南城投集团通过医院建设及运营，拉动整个产业链发展，实现曲线营利。如市一院北市区医院开建后，周边房地产价格每平米提高了1000元左右。医院及专家资源为养老地产、健康旅游、抗衰老治疗等新兴产业增加附加值，通过提升上述产业的发展获取利润。
合作后情况
云南城投进入市一院初期，提高了市一院人员的夜班费和劳务补贴。合作一年后，市一院骨科手术量和收入增长100%以上，该科室2009年业务收入1928万元，2010年达到3450万元，截至2011年9月，每月业务收入在250万~260万元。骨科科室床位从80张增加到120张，人员从20余人增加到57人，而正在建设中的北市区医院将进一步扩大市一院医疗服务的辐射范围。
社会资本联姻公立医院攻略: 共同投资模式
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在实践操作中，公立医院与社会资本间还发明了共同投资模式：公立医院下设持股公司，该公司通过与社会资本合资，设立新医院。这种共同投资的模式将有利于贯彻优势品牌和技术，甚至可以通过设立连锁医院模式扩大规模。不过下设医院通常具有营利性，不享有事业编制身份，没有政府财政补贴。
模式特点
医院方股东与社会资本共同设立的医院，为典型的资本投资行为。出资方医院以品牌、技术等优势医疗资源出资，社会资本以现金、管理技术出资，所设医院不触动原有医院产权性质。
间接持股模式下，政府的导向性和决定性因素较大，政府与社会资本在医院上设持股平台。而共同投资与间接持股模式不同，其投资模式主要是由医院、投资方的意愿及双方谈判决定，通过医院持股平台与选定的社会资本合作，共同下设医院。
医院以原有优势专科、品牌效应为筹码，引入社会资本，打造营利性医疗连锁机构，扩张意愿强烈。医院在与社会资本合作中，以优势学科技术、品牌效应出资，吸引实力雄厚的
社会资本参与医院建设。建立的医院为营利性医疗机构，包括大型综合医院和专科医院、健康社区、老年公寓、康复中心等。医院可在不同地区选择不同社会资本进行合作，利用连锁方式进行扩张，使自有品牌、技术不断得到延伸和壮大。
与医院共同投资模式，是社会资本进入医疗领域的重要切入点之一。作为与医院共同投资的参与方，社会资本对该模式合作乐此不疲，以此借助公立医院的品牌和技术优势，进行医疗机构建设与运营，可以使社会资本站在巨人的肩膀上，在医疗行业实现高速发展。
医院下设连锁医疗机构的显著特征为：在实际运营中实现品牌统一、技术统一、管理统一的独特方式，将优质医院方的品牌、技术、管理不断延伸和壮大，满足更多患者不同层次的需求。
典型案例
同仁医疗产业集团连锁化历程
北京同仁医院发起设立的同仁医疗产业集团，先后筹资兴办了南京同仁医院、昆明同仁医院等大型综合三级医院，同时设立眼科专科连锁医院。
背景
北京同仁医院始建于1886年，是一所以眼科、耳鼻咽喉科和心血管疾病诊疗为重点的大型综合性医院。1999年，“同仁”字号和图徽被国家商标局认定为国内医疗服务业首家驰名商标。
北京同仁医院自2001年起，即通过同仁医院南院、同仁医院东院连锁扩张，及2004年收购云南新华医院，更名为云南同仁新华医院，迈向产业化发展。
方案
该方案的重点在同仁医疗产业集团。如果社会资本有钱但没有经验，可以和有优势医院合作，进行扩张（见图）。
依托品牌优势设立大量下设医院，其形式较灵活，可以和政府、社会资本合作。同仁医疗产业集团通过对品牌、技术和管理上的一脉相承，打造具有“同仁”特色的医疗连锁机构。
南京同仁医院建设情况
医院概况方面，其为同仁医疗产业集团、江宁经济技术开发区及社会资本投资兴建的营利性医院。2007年10月8日正式开诊。医院国有股份（由北京同仁医院、南京江宁经济技术开发区组成）占47.5%，社会资本占52.5%。北京同仁医院主要以品牌和技术入股。南京同仁医院占地240亩，建筑面积12.1万平方米，投资总额7亿元，规划床位1500张。全院设置26个临床科室、18个医技科室以及南京最大的健康管理中心，能提供约4000人次的日门诊服务。
管理体制方面，南京同仁医院董事长兼院长于振坤、执行院长朱正宏均由北京同仁医院派出，设置精细化管理机制。现任财务总监于2010年4月由同仁医疗产业集团派驻南京同仁医院。实行股东直管与院长管理共管制度。集团董事会通过对院长进行任命，并由院长对经营班子进行管理，院长以下班子由院长推荐，董事会通过决定。
同仁医疗产业集团对南京同仁医院的支持及影响，包括实现品牌及技术统一。品牌统一主要依靠同仁的公信品牌，这是南京同仁医院在医疗资源市场最大的核心竞争力。南京同仁医院在多学科全面发展的基础上，加大眼科、耳鼻咽喉头颈外科、口腔、妇产科、儿科、康复医学科、健康管理中心等重点学科建设，最大程度地保持同仁特色；技术统一方面，南京同仁医院除了眼科、耳鼻咽喉头颈外科这两大国家级重点学科，其他专科副主任医师以上的专家全部来源于北京同仁医院，科室的医护人员大都在北京本部进行两年的培训，之后才回南京同仁医院工作。
南京同仁医院的首例手术即由著名耳鼻咽喉头颈外科专家、北京同仁医院原院长韩德民和南京同仁医院于振坤院长联合主刀。北京同仁医院专家长期轮流在南京同仁医院出诊，已成正常工作安排。
重点学科研究情况方面，2011年，南京同仁医院耳鼻咽喉头颈外科成功获得国家临床重点专科。
经营状况方面，经过四年多的精细化管理，医院业务收入节节攀升，成本控制有效，创造了大型综合医院开业四年即实现盈亏平衡的优秀成果。
连锁机构
由于南京同仁医院的成功，同仁医疗产业集团联合社会资本，在昆明市投资兴建了昆明市同仁医院。医院占地面积280亩，总建筑面积9万平方米，总投资11亿元，建成后床位不少于1000张。作为同仁医疗产业集团在昆明的连锁机构，昆明市同仁医院沿用南京同仁医院的经验，是一次大型的样板复制。
同仁医疗产业集团联合社会资本，在南昌、郑州等地成立了连锁眼科医院。各连锁眼科医院按北京同仁眼科管理及技术标准建设，拥有北京同仁医院强大的技术和品牌支持，是北京同仁医院利用专科优势进行的品牌扩张。
政策影响
对于公立医院下设营利性医院的模式，政府在2011年2月28日《国务院办公厅关于印发2011年公立医院改革试点工作安排的通知》（国办发〔2011〕10号）中明确，“政府不得举办营利性医疗机构”。而公立医院作为政府举办的纳入财政预算管理的事业单位，应属于前述范围。但不同地方政府对其可能存在不同理解。
社会资本联姻公立医院攻略: 非产权模式
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非产权模式是指在公立医院性质不变的基础上，具有丰富医疗管理经验的社会资本通过加盟、托管等形式进入公立医院，以实现快速累积医疗资源。非产权模式根据合作的紧密程度，主要划分为托管和加盟。
托管模式
公立医院托管是指医院资产所有者（托管方）将目标医院的经营管理权，以契约形式委托给具有丰富医疗管理经验的社会资本（受托方）进行管理，受托方通过收取托管费用、业绩奖励等形式获得回报。托管模式具有以下几个特点：
托管不改变目标医院性质。托管医院的资产权属不变、行政隶属关系不变、医院性质与基本功能定位不变、财政拨款渠道和标准不变、职工编制不变。
受托方须具有丰富的医疗管理经验。医院的行业特殊性决定了受托方应具有专业的医疗管理经验，进入公立医院后充分发挥自身优势，形成一套系统完整且可行的医院运营及管理体系，从而提高医院整体运营效益。
受托方进入目标医院成本较低。因不发生目标医院产权变化，一般情况下的初期投入资金不大，是受托方进入公立医院交易成本较低的选择之一。
受托方通过合同形式获得目标医院经营管理权。托管方、目标医院和受托方通过合同形式，明晰各方利益及相互的制约关系，受托方得以获取目标医院经营管理权。受托方在时机成熟时，可能会收购目标医院产权，在这种情况下，托管是重组的过渡手段。
典型案例
凤凰医疗集团托管京煤医院
公立医院改革采用哪种模式，须与当地情况匹配，因涉及现有公立医院机制体制，是对既有利益格局调整，较为敏感。
北京市门头沟政府最终选择以托管方式推动公立医院改革，将辖区内的京煤医院（原北京矿务局总医院）交由北京凤凰联合医院管理股份有限公司（下称“凤凰集团”）进行托管。
机构简介
京煤医院创建于1956年，是北京京煤集团所属的国企医院，京煤集团出资7300万元，也是门头沟地区的三级综合性医院。医院现有职工800余人，编制床位736张，年门诊量20余万人次，年收治患者约5500人次。
凤凰集团始创于1988年，该集团主要采取多元化模式进入公立医院，投资并管理的北京地区医院5家，其中京煤集团总医院、健宫医院和燕化医院均通过JCI认证。
托管方案
2011年5月，京煤集团将京煤医院托管给凤凰集团。
京煤医院的事业单位性质、医院所有权、非营利性、职工编制、医保定点医疗机构资质不变。托管期限为20年。凤凰集团对京煤医院托管期限自2011年5月1日起开始，若凤凰集团对京煤医院在托管期内没有新增投入，托管期截至2030年12月31日。
托管后的京煤医院设立理事会，它将是医院最高经营权力机构。理事长由京煤集团推荐，副理事长和执行理事由凤凰集团委托推荐，其中执行理事担任京煤医院法定代表人。京煤集团作为京煤医院所有权人，拥有医院合并、解散、清算、资产处置、重大管理制度制定等重大事宜的最终决策权，且对医院运营、财务及国有资产管理情况拥有监督权。
凤凰集团带资托管，首期投入1.5亿元，主要用于京煤医院整体翻新改造、设备采购和更新、科室建设、信息系统建设和人才引进，由此凤凰集团获取对京煤医院20年的经营管理权及相应管理费。在托管经营结束后，凤凰集团的投入全部转为京煤医院资产。
凤凰集团以托管费和绩效提成作为回报。当京煤医院存在收支结余时，凤凰集团可以收取固定管理费，标准为2010年度（基期）京煤医院收入（不含上级补助费）的2.8%。在该固定管理费足额提取后，由凤凰集团上缴京煤医院理事会42万元（可在计提管理费中扣除），作为医院建设发展基金，该基金由理事会决定使用范围。
绩效提成标准为：京煤医院各完整会计年度业务收入超过基期收入部分的6%+京煤医院按照国家有关会计制度核算并已扣除2.8%固定管理费和6%浮动管理费后净利润结余的60%，其余40%由京煤集团决定使用方向和用途。
如果京煤医院在提取管理费当年的收支结余为负值，凤凰集团除返还、减收、不收取当年管理费外，还必须以凤凰集团自有资金补足京煤医院结余负值，直至当年结余不为负。
托管后医院情况
京煤医院托管后，变化深刻，在人事管理方面改变医院管理人员的行政任免制度，医院中高层管理人员由院长推荐，理事会任免，采取理事会聘任制。
相比2010年，京煤医院2011年度收入增长率为20%，毛利增长率为30%。但因凤凰集团的初期投入较大，因此成本增长过快，导致京煤医院毛利率有所下降。
加盟模式
加盟模式是品牌号召力强的大型综合医院作为龙头医院，联合一定区域内的二级医院、基层医院、专科医院等,搭建非营利性医疗机构的立体联盟。加盟医院在体系内快速实现资源整合以及分工协作。加盟模式具有以下几个特点：
体系化运作。大型综合性医院作为龙头医院，联合加盟体系内的医院实行患者互转、远程会诊、优化资源配置等模式，实现病源扩大及医院运营效率的提升。
松散式合作。加盟模式不涉及各医院资本层面及医院内部运行机制和管理体制问题，即龙头医院不触动各加盟医院产权和经营权，后者通过联盟章程形式进行松散式合作。
以品牌为纽带。龙头医院以其自身品牌为基础创建医院联盟，联盟内部使用同一标识。鉴于社会资本尚未积累权威医疗品牌，采取此模式的公立医院较多。
规模快速扩张。加盟模式不触及各加盟医院原有管理权，也无需加盟费用，且可借助龙头医院品牌优势实现共赢，因此加盟体系可快速扩张。
典型案例
南京鼓楼医疗联盟
南京鼓楼医疗联盟由南京市鼓楼医院、南京市儿童医院、南京市口腔医院、南京市胸科医院、宿迁市人民医院、梅山医院、南京市六合区人民医院、鼓楼仪征医院共8家医院组成。
在该联盟中，加盟医院依托南京鼓楼集团，医院名称前增挂“南京市鼓楼医院集团”牌子，享有集团其他成员医院同等的权利和义务。加盟医院将疑难杂症患者输送到南京鼓楼医院,形成科学的双向转诊，而南京市鼓楼医院以多种形式向加盟医院输出管理和技术，定期派有知名度的专家上门挂牌坐诊、会诊疑难杂症、进行技术指导、举办业务讲座。
社会资本进入公立医院多元化分析和总结上述模式后，我们不难发现，已经进入公立医院的社会资本，如凤凰医疗集团等，根据其医疗产业规划确定拟收购医院群体后，通常会设计多种进入模式。
如时机成熟、政府大力支持，则采取改制后收购医院公司股权的模式；如当地政府拟建新院缺乏资金，则可采取老院托管、投入资金参建新医院的模式，同时进入存量和增量医院；如改制阻力较大，则采取触动较小的托管模式，可先掌握医院的管理权实现圈地。
社会资本采取多元化的模式进入公立医院，恰恰符合目前各公立医院改革试点进展不同的实际情况，能够更快速地实现其医疗产业布局下的跑马圈地。
