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迷茫：中国的非洲战略（一个私营企业的视角）
Posted 周一, 2013年 07月 08日 By ChangCe
迷茫：中国的非洲战略（一个私营企业的视角）
何烈辉
什么是战略？我没有查过它确切的含义。在我看来，“战略”就是“吃着嘴里的，夹着筷子上的，看着碗里的，想着厨房里的”。
我们常常在谈“中国的非洲战略”，但我一直不知道“中国的非洲战略”到底是什么。我们往非洲派医疗队是为了什么？我们往非洲派农技师是为了什么？我们在非洲修桥铺路是为了什么？我们为非洲提供无息贷款是为了什么？我们在非洲设孔子学院又是为了什么？······
我们做了很多很多，花了很多的人力物力，甚至有些人牺牲在了非洲。我们在非洲的所有投入，难道仅仅是为了在联合国的选票？还是为了让他们来参加我们某项大型活动？······
曾经我也协助动员非洲国家来参加2008年的北京奥运会，了解他们对日本“入常”的态度，动员非洲国家签约参加2010年上海世博会等等；一件又一件的事，但都是短时的；我没有看到贯穿其中的我们一个明晰的战略，我们在非洲要实现的最终目标到底是什么？
实际上我认为，中国对非洲至今没有形成一个长期的、明确的战略；相应的我们也没有明确的为实现对非战略所设计的实施路径和步骤。这是我们的一个致命伤，我们迫切需要制定一个清晰的对非战略，从而整合中国对非洲和在非洲的各种资源为国家战略服务。
因为我们的对非战略是迷茫的，所以在2011年埃及动荡的时候，我们在埃及撤侨了；在利比亚发生动荡时，我们又撤侨了，扔下我们辛辛苦苦打下的基础，上百亿美元的资产，于是利比亚人开始在媒体面前质问“Where is Chinese?（中国人在哪里？）”
我完全赞同政府以人为本的施政理念，但是我们可以有更好的办法来处理埃及和利比亚事件，但可惜我们真正了解非洲的人太少了，而真正了解非洲又能说得上话的人更是少之又少。一位中国将军在媒体上对利比亚局势的点评，早已成为国际学界和军界的一个笑话；但愿让我们的领导人赖以做出决策的智囊团，对非洲不是有着和这位将军同样的认识。对埃及和利比亚事态的处理中，我们其实失去了一个千载难逢的在非洲大陆和地中海保持军事存在的机会；我也曾几次向相关部门建议不要撤侨，在对利比亚政府和反对派的立场上采取某些立场等等，可惜未能被采纳。
记得2008年底当我们公司在博茨瓦纳获得一些矿产资源的勘探证后，日本企业即通过博茨瓦纳官员向我们表达了合作意向。而且日本在获得博茨瓦纳矿产资源方面的动作极大，2007年11月日本通过日本石油天然气金属矿物资源机构（JOGMEC）与博地质勘测部门签订了矿产资源勘探与开发合作谅解备忘录，为博茨瓦纳提供为期五年的实用技术培训（使用ASTER和PALSAR卫星采集的数据作为分析数据），以及勘探和开采的案例分析，并为参与的南共体成员国提供培训服务。2008年7月地质遥感卫星中心在博落成，现博茨瓦纳与日本已通过遥感技术共同勘探博的矿产资源。2009年3月日本前首相福田康夫带领的日本高级代表团队参观了位于洛巴策的地质遥感卫星中心。福田表示，卫星中心使用的遥感技术是日本用于勘探矿产资源的最新技术，希望博能充分利用中心的资源优势去进一步开发博现有矿产资源。日本通过帮助博使用遥感卫星采集及分析数据，日本将掌握博矿产资源分布及储藏量的第一手资料，很有战略性。
在我们拒绝了与日本企业在矿业上合作后，2009年，日本最大的电台在博茨瓦纳我们公司门口堵了一个星期，要求采访我们，了解我们为什么要在博茨瓦纳开矿，究竟是怎么获得这些资源的，等等一大堆的问题。除了日本，英国和美国的企业也纷纷向我们表达了合作的意愿。与之相反的是当我们竭力想找中国企业合作时，我们却连连碰壁。这真是个莫大的讽刺。
“走出去”我估计应该是中国的国家战略之一，走进非洲应该也是“走出去”战略的一个部分。战略事关国家大计，往往会牵涉到很多的部门，而一旦牵涉到很多的部门，在中国往往意味着各个部门之间的分权和争权。在国家战略面前，哪个部门又能接受自己可能是次重要的地位呢？谁又愿意被平行部门领导呢？每个部门都是最重要的，都会发文件，都会要求备案和审批，最后“走出去”战略也许就这样被肢解成为部门的权力之争了，战略就这样慢慢地被淡化了，变成了公文的流转和一些中介机构可以牟利的机会。
记得有个私营企业要到非洲去投资开矿，被审批机关要求他在国内必须是从事矿业的，还要做一份可研报告，这份可研报告必须是由有资质的中介机构做的，而这个中介机构却根本就没有去过非洲，于是企业自己做好可研报告，然后出钱让中介机构盖了个章；而原来这家企业在国内是不从事矿业的，最后不得不想办法在营业执照上加了个矿业。因为投资额较大，又是开矿，于是还要经某个矿业协会前置出具是否可行的意见，再由某委来审批，接着再由某部门审批同意。这家企业为开这个矿，在银行进行了融资，于是银行要求进度必须与可研报告相匹配，否则企业和银行都会被处罚，因为银监会要对银行进行贷后检查，依据是可研报告。但问题是，如果生意都能照着可研做，那就天下太平了；更悲剧的是，做可研时，对国内的审批流程所需时间估计不足，原以为2、3个月就能批好，结果花掉1年多，很不幸的把可研中计划的商业周期的时间用掉了一年，项目成了一个现实永远赶不上计划的项目！
商业社会的怪异和有趣，有时在于：有机会的人不一定有钱，有钱的人不一定有机会；想做的人不一定有钱去做，有钱的人却不一定愿意去做！
在国内没开过矿的人，在国外有机会拿到矿可以去开，国内却不见得同意你去开，不是你的董事会不同意，而是政府不同意或是中介机构不同意；在国内开矿的企业不一定想去国外开，去了国外不一定能拿得到矿；在国内不开矿的企业，到了国外有时还能拿到矿，拿到了又不一定有能力开。事情就是这么奇妙，我遇到过不止一次。我们鼓励中国企业到海外去开发矿产资源，然而当企业开到矿产后，我们却不让他们拿进来，因为有配额或专营权的限制。
国内的企业登记部门要求企业登记时一定要写上经营范围，这是我们的国内法规。但是当你要到国外去投资时，国内的审批部门也要求你非得写上在国外的经营范围，而且严格审核，尽管投资目的国并不要求，我们非得帮助别国管自己的企业，实在有些用心良苦。对企业来讲，还有什么比灵活应对商业环境变化，及时调整经营策略，使企业获得盈利，从而可持续发展更重要呢？过度的审批和检查制度，让企业还有多少活力呢？
急于求成和浮躁也是我们中国人和中国企业的一个特点。投资矿业，我们最希望能直接买现成的、可以开发的、储量探明的矿，这样可以直接拿了走，见效快；对勘探权并没有多大的兴趣，美其名曰“周期长、风险大”，“我们要对资金负责”、“对国家负责”，但问题是谁愿意把到手的肥肉轻易拱手让人呢？要想得到别人的成果，我们不大出血才怪呢。又试问什么商业没有风险呢？如果不从源头上掌握，我们又能获得多少主动权和价廉物美的东西呢？
我们总想赚快钱，对于长期投资我们兴趣不大；我们不大愿意去培植客户，与客户共同成长；只要能赚钱，打一枪换一个地方又如何？我们并不注重实体投资，相反我们更热衷于“炒”；中国企业在非洲最大的竞争对手是谁？谁能想到谁又愿意承认，中国企业在海外最大的竞争对手往往就是中国企业！2012年初，我在非洲一个国家参加了使馆商务处主持，由某部领导参加的一个中资企业调研会，大约19家参会企业，其中有16家是中国的建筑公司，其中绝大部分都是大型的国企央企，会上建筑公司的老总们纷纷向部领导叹苦经，抱怨工程越来越少了，价格越来越低了，竞争越来越激烈了，希望部里能给予帮助等等。我当时就在想，在一个不到200万人口的非洲小国，需要有这么多的建筑公司吗？而且绝大部分都是大型的建筑公司；如果这16家中国的建筑公司能够团结一心，整个市场的价格不就由这些在开会的中国企业可以说了算了吗？
记得是2006年的时候，我们提出来要在海外包括非洲建几十个甚至上百个经贸合作区，2006年的中非合作论坛好像也提到了这件事，非洲国家很兴奋，以为可以大规模的发展工业了，中国的很多企业也很兴奋，以为找到了投资的机会。在说了二、三年后事态又慢慢的沉寂了，经贸合作区不再多提了，而建设中的经贸合作区有些已几度易手，而大部分园区现实的经营也远不如预期，经贸合作区最后的出路在哪里？
在2011年底的时候，我曾经参加过一次有关境外园区的会议，当时有家企业在会上发言，说要到坦桑尼亚去搞一个类似商城的园区项目，很长时间来迟迟没有得到坦桑尼亚方面的批准或支持，希望与会的领导能出面帮助解决。我当时就想，在国外搞一个园区是一个长期的投资，在园区筹建的过程中，东道国就不甚积极了，一旦我们硬着投入进去了，园区的前景到底会是怎么样呢？
回头看看我们国内的工业区建设的历程，没有十五年、二十年的或者更长的建设周期根本就不可能实现预期的规模和效应，这还是在我们国内交通发达、产业配套完善、人口众多、市场活跃、政府又大力支持且持续全力投入的情况下实现的。我们却雄心勃勃的指望以几家企业在非洲这个相对而言上下游产业链不完善、基础设施薄弱、物流成本高昂、离我们本土远隔万里、文化差异甚大、法律环境大不相同的地方，用三年五年的时间建成面积动辄几平方公里甚至几十上百平方公里的经贸合作区，并且实现盈利。去年，有一位来我们公司访问的IMF官员问我，“中国大规模在海外建经贸合作区的底气是从哪里来的？有什么特别的优势吗？”当时我真的有些傻掉了，因为我也曾经盲目的认为在非洲做经贸合作区是不难的。
在2009年埃及沙姆沙伊赫会议的时候，我们又提出要在非洲建“物流中心”了，经贸合作区似乎不再多提了。听到这个提法，我还真不知道我们的底气又是从何而来的。“物流是什么？”，“我们有多少家远洋公司在跑非洲航线？”，“中国物流业的现状究竟如何？”，“我们掌握了非洲多少的物流基础设施？”······难道在非洲建个“义乌小商品城”这就是物流中心？在一次调研会上，我明确地表示了我不赞成的立场。
后来我接触到了非洲不少的部长和其他官员，也有一些企业，他们中的一些人告诉了我一些他们的想法。2006年的北京中非合作论坛无疑是让他们兴奋和感动的，我们无疑是成功的；我们也很大方的开出了长长的菜单，我们也在努力的兑现承诺。但也许是我们的菜单太长了，也许是我们菜单上的不少内容是需要我们花很长时间才能去实现的。当2009年我们开出新的菜单时，一些非洲国家的心里已不再是那么的激动和感激了，因为上次和这次我们所给的有些并不是他们需要的，而我们上一次承诺的并没有完全兑现，而我们对外宣称我们完全兑现了。于是我的一些非洲部长和企业朋友，私下在我面前抱怨，认为我们提的概念太多了，要帮助非洲不见得总是要创新菜单，求新求变，也不必面面俱到，开个太长的菜单，不如切实地把每次的承诺实实在在的兑现了，不要说了就当做了，做了就说做好了。
诚然，众口难调，我们无法尽善尽美，但在我们付出了巨大的诚意和代价之后，还有诸多的抱怨时，我们不该反思我们的战略吗？
我们说要把我们落后的、过剩的产能转移到非洲去，这在我看来显然是一种短视之举。且不论我们的产业真正比非洲先进多少，我们需要知道当今的非洲正在以加速度在发展，过去我们需要用五年淘汰的技术或产能，在当今非洲，也许三年二年、甚至一年就淘汰了，因为双方所处的经济技术环境大不一样了。商业经验告诉我，要持续的占有市场，只有努力保持绝对的优势，而不是差距不大的短时的相对优势，“田忌赛马”给我们提供了很好的启发，我们应该拿最好的“马”到非洲去跑，才能保持我们长时间的产业优势。试想德国奥迪如果不尽快把最新的车型投放中国市场，它能保持绝对优势吗？
当鼓励企业“走出去”，成为一个国家战略的时候；有些地方政府和金融机构却不这么愿意了。家父在1999年决定到博茨瓦纳投资设厂的时候，在当地引起了不小的轰动，银行纷纷收贷款，理由很简单，家父的工厂产品是出口的—“市场在外”，现在又要到国外去投资—“资产在外”，“两头在外”银行无法监管，而且在他们看来有转移资产的嫌疑；时至今日，不少与他的合作银行依然以此作为理由影响融资；幸好浙江各级政府支持企业走出去，才不出大差错。而我内陆一个朋友的企业想去非洲投资，却没那么幸运了，他的申请直接被当地政府给否决了，理由是资金外流、税收外流、不利于地方经济发展。
因为没有战略，所以我们只能在技术问题上疲于应付；也让我们国内的一些政府部门和机构之间缺乏共识。
何烈辉
什么是战略？我没有查过它确切的含义。在我看来，“战略”就是“吃着嘴里的，夹着筷子上的，看着碗里的，想着厨房里的”。
我们常常在谈“中国的非洲战略”，但我一直不知道“中国的非洲战略”到底是什么。我们往非洲派医疗队是为了什么？我们往非洲派农技师是为了什么？我们在非洲修桥铺路是为了什么？我们为非洲提供无息贷款是为了什么？我们在非洲设孔子学院又是为了什么？······
我们做了很多很多，花了很多的人力物力，甚至有些人牺牲在了非洲。我们在非洲的所有投入，难道仅仅是为了在联合国的选票？还是为了让他们来参加我们某项大型活动？······
曾经我也协助动员非洲国家来参加2008年的北京奥运会，了解他们对日本“入常”的态度，动员非洲国家签约参加2010年上海世博会等等；一件又一件的事，但都是短时的；我没有看到贯穿其中的我们一个明晰的战略，我们在非洲要实现的最终目标到底是什么？
实际上我认为，中国对非洲至今没有形成一个长期的、明确的战略；相应的我们也没有明确的为实现对非战略所设计的实施路径和步骤。这是我们的一个致命伤，我们迫切需要制定一个清晰的对非战略，从而整合中国对非洲和在非洲的各种资源为国家战略服务。
因为我们的对非战略是迷茫的，所以在2011年埃及动荡的时候，我们在埃及撤侨了；在利比亚发生动荡时，我们又撤侨了，扔下我们辛辛苦苦打下的基础，上百亿美元的资产，于是利比亚人开始在媒体面前质问“Where is Chinese?（中国人在哪里？）”
我完全赞同政府以人为本的施政理念，但是我们可以有更好的办法来处理埃及和利比亚事件，但可惜我们真正了解非洲的人太少了，而真正了解非洲又能说得上话的人更是少之又少。一位中国将军在媒体上对利比亚局势的点评，早已成为国际学界和军界的一个笑话；但愿让我们的领导人赖以做出决策的智囊团，对非洲不是有着和这位将军同样的认识。对埃及和利比亚事态的处理中，我们其实失去了一个千载难逢的在非洲大陆和地中海保持军事存在的机会；我也曾几次向相关部门建议不要撤侨，在对利比亚政府和反对派的立场上采取某些立场等等，可惜未能被采纳。
记得2008年底当我们公司在博茨瓦纳获得一些矿产资源的勘探证后，日本企业即通过博茨瓦纳官员向我们表达了合作意向。而且日本在获得博茨瓦纳矿产资源方面的动作极大，2007年11月日本通过日本石油天然气金属矿物资源机构（JOGMEC）与博地质勘测部门签订了矿产资源勘探与开发合作谅解备忘录，为博茨瓦纳提供为期五年的实用技术培训（使用ASTER和PALSAR卫星采集的数据作为分析数据），以及勘探和开采的案例分析，并为参与的南共体成员国提供培训服务。2008年7月地质遥感卫星中心在博落成，现博茨瓦纳与日本已通过遥感技术共同勘探博的矿产资源。2009年3月日本前首相福田康夫带领的日本高级代表团队参观了位于洛巴策的地质遥感卫星中心。福田表示，卫星中心使用的遥感技术是日本用于勘探矿产资源的最新技术，希望博能充分利用中心的资源优势去进一步开发博现有矿产资源。日本通过帮助博使用遥感卫星采集及分析数据，日本将掌握博矿产资源分布及储藏量的第一手资料，很有战略性。
在我们拒绝了与日本企业在矿业上合作后，2009年，日本最大的电台在博茨瓦纳我们公司门口堵了一个星期，要求采访我们，了解我们为什么要在博茨瓦纳开矿，究竟是怎么获得这些资源的，等等一大堆的问题。除了日本，英国和美国的企业也纷纷向我们表达了合作的意愿。与之相反的是当我们竭力想找中国企业合作时，我们却连连碰壁。这真是个莫大的讽刺。
“走出去”我估计应该是中国的国家战略之一，走进非洲应该也是“走出去”战略的一个部分。战略事关国家大计，往往会牵涉到很多的部门，而一旦牵涉到很多的部门，在中国往往意味着各个部门之间的分权和争权。在国家战略面前，哪个部门又能接受自己可能是次重要的地位呢？谁又愿意被平行部门领导呢？每个部门都是最重要的，都会发文件，都会要求备案和审批，最后“走出去”战略也许就这样被肢解成为部门的权力之争了，战略就这样慢慢地被淡化了，变成了公文的流转和一些中介机构可以牟利的机会。
记得有个私营企业要到非洲去投资开矿，被审批机关要求他在国内必须是从事矿业的，还要做一份可研报告，这份可研报告必须是由有资质的中介机构做的，而这个中介机构却根本就没有去过非洲，于是企业自己做好可研报告，然后出钱让中介机构盖了个章；而原来这家企业在国内是不从事矿业的，最后不得不想办法在营业执照上加了个矿业。因为投资额较大，又是开矿，于是还要经某个矿业协会前置出具是否可行的意见，再由某委来审批，接着再由某部门审批同意。这家企业为开这个矿，在银行进行了融资，于是银行要求进度必须与可研报告相匹配，否则企业和银行都会被处罚，因为银监会要对银行进行贷后检查，依据是可研报告。但问题是，如果生意都能照着可研做，那就天下太平了；更悲剧的是，做可研时，对国内的审批流程所需时间估计不足，原以为2、3个月就能批好，结果花掉1年多，很不幸的把可研中计划的商业周期的时间用掉了一年，项目成了一个现实永远赶不上计划的项目！
商业社会的怪异和有趣，有时在于：有机会的人不一定有钱，有钱的人不一定有机会；想做的人不一定有钱去做，有钱的人却不一定愿意去做！
在国内没开过矿的人，在国外有机会拿到矿可以去开，国内却不见得同意你去开，不是你的董事会不同意，而是政府不同意或是中介机构不同意；在国内开矿的企业不一定想去国外开，去了国外不一定能拿得到矿；在国内不开矿的企业，到了国外有时还能拿到矿，拿到了又不一定有能力开。事情就是这么奇妙，我遇到过不止一次。我们鼓励中国企业到海外去开发矿产资源，然而当企业开到矿产后，我们却不让他们拿进来，因为有配额或专营权的限制。
国内的企业登记部门要求企业登记时一定要写上经营范围，这是我们的国内法规。但是当你要到国外去投资时，国内的审批部门也要求你非得写上在国外的经营范围，而且严格审核，尽管投资目的国并不要求，我们非得帮助别国管自己的企业，实在有些用心良苦。对企业来讲，还有什么比灵活应对商业环境变化，及时调整经营策略，使企业获得盈利，从而可持续发展更重要呢？过度的审批和检查制度，让企业还有多少活力呢？
急于求成和浮躁也是我们中国人和中国企业的一个特点。投资矿业，我们最希望能直接买现成的、可以开发的、储量探明的矿，这样可以直接拿了走，见效快；对勘探权并没有多大的兴趣，美其名曰“周期长、风险大”，“我们要对资金负责”、“对国家负责”，但问题是谁愿意把到手的肥肉轻易拱手让人呢？要想得到别人的成果，我们不大出血才怪呢。又试问什么商业没有风险呢？如果不从源头上掌握，我们又能获得多少主动权和价廉物美的东西呢？
我们总想赚快钱，对于长期投资我们兴趣不大；我们不大愿意去培植客户，与客户共同成长；只要能赚钱，打一枪换一个地方又如何？我们并不注重实体投资，相反我们更热衷于“炒”；中国企业在非洲最大的竞争对手是谁？谁能想到谁又愿意承认，中国企业在海外最大的竞争对手往往就是中国企业！2012年初，我在非洲一个国家参加了使馆商务处主持，由某部领导参加的一个中资企业调研会，大约19家参会企业，其中有16家是中国的建筑公司，其中绝大部分都是大型的国企央企，会上建筑公司的老总们纷纷向部领导叹苦经，抱怨工程越来越少了，价格越来越低了，竞争越来越激烈了，希望部里能给予帮助等等。我当时就在想，在一个不到200万人口的非洲小国，需要有这么多的建筑公司吗？而且绝大部分都是大型的建筑公司；如果这16家中国的建筑公司能够团结一心，整个市场的价格不就由这些在开会的中国企业可以说了算了吗？
记得是2006年的时候，我们提出来要在海外包括非洲建几十个甚至上百个经贸合作区，2006年的中非合作论坛好像也提到了这件事，非洲国家很兴奋，以为可以大规模的发展工业了，中国的很多企业也很兴奋，以为找到了投资的机会。在说了二、三年后事态又慢慢的沉寂了，经贸合作区不再多提了，而建设中的经贸合作区有些已几度易手，而大部分园区现实的经营也远不如预期，经贸合作区最后的出路在哪里？
在2011年底的时候，我曾经参加过一次有关境外园区的会议，当时有家企业在会上发言，说要到坦桑尼亚去搞一个类似商城的园区项目，很长时间来迟迟没有得到坦桑尼亚方面的批准或支持，希望与会的领导能出面帮助解决。我当时就想，在国外搞一个园区是一个长期的投资，在园区筹建的过程中，东道国就不甚积极了，一旦我们硬着投入进去了，园区的前景到底会是怎么样呢？
回头看看我们国内的工业区建设的历程，没有十五年、二十年的或者更长的建设周期根本就不可能实现预期的规模和效应，这还是在我们国内交通发达、产业配套完善、人口众多、市场活跃、政府又大力支持且持续全力投入的情况下实现的。我们却雄心勃勃的指望以几家企业在非洲这个相对而言上下游产业链不完善、基础设施薄弱、物流成本高昂、离我们本土远隔万里、文化差异甚大、法律环境大不相同的地方，用三年五年的时间建成面积动辄几平方公里甚至几十上百平方公里的经贸合作区，并且实现盈利。去年，有一位来我们公司访问的IMF官员问我，“中国大规模在海外建经贸合作区的底气是从哪里来的？有什么特别的优势吗？”当时我真的有些傻掉了，因为我也曾经盲目的认为在非洲做经贸合作区是不难的。
在2009年埃及沙姆沙伊赫会议的时候，我们又提出要在非洲建“物流中心”了，经贸合作区似乎不再多提了。听到这个提法，我还真不知道我们的底气又是从何而来的。“物流是什么？”，“我们有多少家远洋公司在跑非洲航线？”，“中国物流业的现状究竟如何？”，“我们掌握了非洲多少的物流基础设施？”······难道在非洲建个“义乌小商品城”这就是物流中心？在一次调研会上，我明确地表示了我不赞成的立场。
后来我接触到了非洲不少的部长和其他官员，也有一些企业，他们中的一些人告诉了我一些他们的想法。2006年的北京中非合作论坛无疑是让他们兴奋和感动的，我们无疑是成功的；我们也很大方的开出了长长的菜单，我们也在努力的兑现承诺。但也许是我们的菜单太长了，也许是我们菜单上的不少内容是需要我们花很长时间才能去实现的。当2009年我们开出新的菜单时，一些非洲国家的心里已不再是那么的激动和感激了，因为上次和这次我们所给的有些并不是他们需要的，而我们上一次承诺的并没有完全兑现，而我们对外宣称我们完全兑现了。于是我的一些非洲部长和企业朋友，私下在我面前抱怨，认为我们提的概念太多了，要帮助非洲不见得总是要创新菜单，求新求变，也不必面面俱到，开个太长的菜单，不如切实地把每次的承诺实实在在的兑现了，不要说了就当做了，做了就说做好了。
诚然，众口难调，我们无法尽善尽美，但在我们付出了巨大的诚意和代价之后，还有诸多的抱怨时，我们不该反思我们的战略吗？
我们说要把我们落后的、过剩的产能转移到非洲去，这在我看来显然是一种短视之举。且不论我们的产业真正比非洲先进多少，我们需要知道当今的非洲正在以加速度在发展，过去我们需要用五年淘汰的技术或产能，在当今非洲，也许三年二年、甚至一年就淘汰了，因为双方所处的经济技术环境大不一样了。商业经验告诉我，要持续的占有市场，只有努力保持绝对的优势，而不是差距不大的短时的相对优势，“田忌赛马”给我们提供了很好的启发，我们应该拿最好的“马”到非洲去跑，才能保持我们长时间的产业优势。试想德国奥迪如果不尽快把最新的车型投放中国市场，它能保持绝对优势吗？
当鼓励企业“走出去”，成为一个国家战略的时候；有些地方政府和金融机构却不这么愿意了。家父在1999年决定到博茨瓦纳投资设厂的时候，在当地引起了不小的轰动，银行纷纷收贷款，理由很简单，家父的工厂产品是出口的—“市场在外”，现在又要到国外去投资—“资产在外”，“两头在外”银行无法监管，而且在他们看来有转移资产的嫌疑；时至今日，不少与他的合作银行依然以此作为理由影响融资；幸好浙江各级政府支持企业走出去，才不出大差错。而我内陆一个朋友的企业想去非洲投资，却没那么幸运了，他的申请直接被当地政府给否决了，理由是资金外流、税收外流、不利于地方经济发展。
因为没有战略，所以我们只能在技术问题上疲于应付；也让我们国内的一些政府部门和机构之间缺乏共识。
